Arbetsledare som drivs av vinst kan faktiskt skada deras eftertraktade resultat genom att förlora respekten från sina anställda, som motverkar genom att undanhålla prestation, enligt en ny studie ledd av Baylor University.

Studien, "Inflytandet av arbetsledarens botten-line-mentalitet och anställdas botten-line-mentalitet på ledare-medlemsutbyte och efterföljande anställds prestationer, " publiceras i tidskriften Mänskliga relationer .

"Handledare som bara fokuserar på vinster med undantag för att bry sig om andra viktiga resultat, såsom anställdas välbefinnande eller miljömässiga eller etiska problem, visa sig vara skadligt för anställda, " sa ledande forskare Matthew Quade, Ph.D., biträdande professor i management vid Baylor Universitys Hankamer School of Business. "Detta resulterar i relationer som präglas av misstro, missnöje och bristande tillgivenhet för handledaren. Och slutligen, som leder till anställda som är mindre benägna att slutföra uppgifter på hög nivå och mindre benägna att gå utöver vad som krävs."

Medan andra studier har undersökt effekten av bottom-line mentality (BLM) på anställdas beteende, Quade sa att detta är det första som identifierar varför anställda svarar med negativa beteenden till handledare som de uppfattar har BLM.

Forskargruppen undersökte 866 personer. Hälften av de tillfrågade var arbetsledare; den andra hälften var deras respektive anställda. Data samlades in från de som arbetar i en rad olika jobb och branscher, inklusive finansiella tjänster, sjukvård, försäljning, juridik och utbildning.

Forskare mätte handledare BLM, anställd BLM, uppgiftsutförande och utbyte av ledare och medlemmar – betyget anställda gav av sina relationer med sina chefer.

Anställda betygsatte sina chefers BLM genom att poängsätta på en skala påståenden som:"Min chef behandlar slutresultatet som viktigare än något annat" och "Min chef bryr sig mer om vinster än hans/hennes anställdas välbefinnande." De bedömde utbyte mellan ledare och medlemmar via uttalanden som "Jag tycker väldigt mycket om min handledare som person" och "Min relation med min handledare består av jämförbara utbyten av att ge och ta."

Arbetsledare betygsatte sina anställda genom att poängsätta uttalanden som:"Den här anställde uppfyller eller överträffar hans/hennes produktivitetskrav, " "Den här medarbetaren söker efter sätt att bli mer produktiv" och "Den här medarbetaren visar engagemang för att producera kvalitetsarbete."

Baserat på svaren och data som samlats in och analyserats, forskarna fann:

• Handledare med hög BLM skapar relationer av låg kvalitet med sina anställda.
• I tur och ordning, anställda upplever att utbytesrelationer mellan ledare och medlemmar är låg kvalitet.
• Således, anställda återgäldar genom att hålla inne prestationer.
• När arbetsledarens BLM är hög och anställdas BLM är låg, de skadliga effekterna förstärks.
• När både arbetsledare och anställd BLM är hög, det negativa resultatet är fortfarande uppenbart.

Det sista fyndet på den listan var särskilt betydelsefullt, Quade sa, eftersom det motsäger en vanlig uppfattning att när två parter (i detta fall, arbetsledare och anställda) tänker lika och har liknande värderingar, det kommer att bli ett positivt resultat. Inte så mycket i fallet med BLM, visar studien.

"När arbetsledare och anställd BLM är lika hög, vår forskning visar att den negativa effekten på prestanda bara buffras, inte mildrad – att indikera att ingen grad av handledare BLM verkar vara särskilt fördelaktigt, " skrev forskarna. "Det verkar även om anställda har en BLM, de skulle föredra att deras chefer fokuserade på interpersonella aspekter av jobbet som främjar hälsosammare sociala utbytesrelationer med sina anställda utöver resultatet."

Vinst-prestanda-relationen kan väcka en gåta för företag, Quade sa, eftersom organisationer vill vara lönsamma, och prestation är en viktig indikator på en organisations hälsa och vitalitet.

Om ledare tror att det finns en negativ dynamik angående BLM i deras organisation, forskarna föreslår några praktiska steg:

• Var försiktig med en BLM-strategi eller betona resultat som kan försumma andra organisatoriska problem, såsom anställdas välbefinnande och etiska normer.
• Chefer bör vara medvetna om budskapet de förmedlar till anställda (och de möjliga konsekvenserna av resultatet) när de framhåller vinst på bottenlinjen som den viktigaste faktorn.
• Organisationer som behöver betona resultat på bottenlinjen bör överväga att para ihop BLM-ledningsstilen med andra ledningsmetoder som är kända för att ge positiva resultat, som att utöva etiskt ledarskap.

"Handledare står otvivelaktigt inför hård granskning av sina anställdas prestationsnivåer, och som sådana kan de tendera att betona behovet av att anställda strävar efter resultat på bottenlinjen med uteslutande av andra konkurrerande prioriteringar, såsom etiska metoder, personlig utveckling eller bygga sociala kontakter på arbetsplatsen, " skrev forskarna. "Men, när de gör det kan de behöva drabbas av minskad respekt för anställda, lojalitet och till och med tycke."