När chefer skriker på dig, din dag kan förstöras. Det kan också förstöra deras, fastän, och leda till stora beteendeförändringar som vänder på deras attityder på jobbet.

Ny forskning från Michigan State University publicerad i Journal of Applied Psychology tog tidigare arbetsplatsstudier, som i första hand fokuserade på vilken inverkan övergrepp chefer har på sina anställda, och fokuserade om linsen för att se hur cheferna reagerar på sitt eget kränkande beteende.

"Baserat på tidigare forskning, det var inte klart om handledare ens insåg när de var kränkande mot andra, sa Russ Johnson, docent i management och huvudförfattare till studien. "Dock, vissa chefer inser när de har varit kränkande mot sina underordnade och känner sig skyldiga över det. Detta motiverar dem att reparera relationen genom att engagera sig i mer lämpliga och effektiva ledarbeteenden."

Johnsons forskning byggdes kring teorin om moralisk rensning, och hur handledare håller sin moraliska kompass, eller deras samvete, rena.

"Människor agerar ofta som om de hade en moralbok eller bankkonto, sådan att att göra goda handlingar ger kredit medan dåliga handlingar drar tillbaka kredit. När det är brist på krediter, de är motiverade att ägna sig åt goda gärningar för att återställa balansen, "Johnson sa. "Oberkrävande beteende försvagar ledarnas moraliska kredit. För att försöka kompensera för sina missgärningar, de visar beteende för att göra skadestånd och gottgörelse mot misshandlad personal."

För att samla in data om arbetsplatsdynamik och moralisk rensning, Johnson och hans kollegor genomförde separata undersökningar för arbetsledare och direktrapporter vid olika tidpunkter på dygnet. Undersökningarna bad chefer att utvärdera sitt eget kränkande beteende, och frågade sedan anställda om deras chefers vilja och beslutsamhet att göra skadestånd.

"Förutom att känna skuld efter att ha ägnat sig åt sitt eget kränkande beteende, handledarna kändes som om de förlorade "moralisk kredit". För att bygga upp den krediten, de visade typer av sympati, stödjande och reparerande beteenden mot sina anställda, " sa Johnson.

Dessutom, Johnson förklarade att ledare som arbetade på en plats där moraliska och etiska värderingar var framträdande eller högst upp i sinnet, handledare skulle vara mer uppmärksamma på sitt eget beteende och uppleva skuld när de agerar kränkande. Detta beror på att handledare som arbetar i sådana etiska miljöer skulle vara mer känsliga för sitt eget kränkande beteende och mer benägna att engagera sig i rensningsbeteenden efter kränkande handlingar.

Johnson sa att om ett arbetskraftsmål är att skapa hälsosamma arbetsplatser och att minska kränkande tillsynsbeteende, då bör fokus ligga på handledare och förstå varför de ägnar sig åt sådana handlingar och hur det påverkar dem. Först då kan vi börja skapa sammanhang som avskräcker sådana övergrepp från att hända, han sa.

För att hjälpa till att bekämpa missbrukande chefer, Johnson sa att att engagera anställda och deras chefer i konstruktiva samtal kan öppna dörrar till en mer empatisk miljö där chefer skulle vara mer medvetna om deras handlingar, och sedan känna skulden som framkallar en moralisk rensning.

"Det positiva är att vår forskning tyder på att vissa handledare inser när de har varit kränkande mot sina underordnade och känner sig skyldiga över det, som motiverar dem att reparera relationen genom att engagera sig i mer lämpliga och effektiva uppgifts- och personorienterade ledarbeteenden, " han sa.