En forskargrupp från University of Delaware och Indian Institute of Management tog en djupare titt på den nyligen framväxande domänen av "framåtblickande" affärsstrategier och fann att företag har mycket större förmåga att aktivt påverka framtiden för sina marknader än en gång trodde .

Genom en decennielång fältstudie av Fabindia Overseas Pvt. Ltd. (Fabindia), Indiens största återförsäljare för handvävda och handgjorda produkter, författarna kartlade de evolutionära processerna – som de kallar "artificiell evolution" – genom vilka industripionjärens agerande under mer än 50 år aktivt och medvetet knuffade industrins evolutionära bana.

I deras prisbelönta papper Shaping the Future:Strategy Making as Artificial Evolution, Shubha Patvardhan, professor i management vid UD:s Alfred Lerner College of Business and Economics, och J. Ramachandran från Indian Institute of Management Bangalore, fann att företag som framgångsrikt formar framtiden faktiskt använder ett specifikt tillvägagångssätt.

För denna artikel baserad på hennes avhandling, Patvardhan vann Best Paper från Academy of Managements avdelning för chefs- och organisatorisk kognition, var en av fem finalister till Academy of Managements William H. Newman Award för bästa papper baserat på en avhandling och var en av 25 divisionsfinalister för Carolyn Dexter Best International Paper Award från Academy of Management.

Sedan 1960, Fabindia har producerat konfektionskläder, hushållsinredning med mera. Med tillstånd från Fabindia och sällsynt tillgång till företagets högsta ledning och arkiv, författarna studerade fem decenniers strategi vid Fabindia. Teamet använde flera besök på plats, observation och jobbskuggor och genomförde mer än 155 intervjuer för sin forskning.

Att forma en industri

En gång en bas i branschen, traditionellt indiskt handvävt tyg - med dess manual, liten satsprocess, inkonsekvent produktion och icke-standardisering — hade fallit i unåde på 1950-talet. Det överskuggades av en växande efterfrågan på billigare och lättskötta syntetfibertyger. Medan de flesta indiska textilföretag anammade denna förändring, Fabindias högsta ledning tog en annan inställning. Ett företag som värdesatte traditionen med handväv inom indisk kultur och hantverkarnas konstnärskap, de arbetade för att modifiera de olika aspekterna av detta oroliga affärslandskap och återuppbygga hantverks- och hantverksindustrin för att föra tillbaka indiska handvävda produkter till mainstream.

Enligt forskarna, "Fabindia fungerade som ett inspirerande fall eftersom företaget är allmänt erkänt för att ha format ett problemfyllt affärsekosystem inom hantverks- och hantverksindustrin under en period av fem decennier och spelat en roll i att leda föryngringen av viktiga aspekter av denna industri."

Kartläggning av Fabindias utveckling mellan 1958 och 2016, forskarna hittade tre viktiga exempel på ansträngningar för att forma industrin. Dessa tre fall var jämförbara genom att vart och ett innebar att viktiga aspekter av branschlandskapet förändrades. I två av dessa faser, Fabindia förvandlade framgångsrikt sin bransch medan företaget i ett var tvungen att dra sig tillbaka från sina ansträngningar.

Under den första perioden från 1960 till början av 1990-talet, företaget fokuserade på att skapa en marknad för indiska handvävda produkter internationellt. Företaget gjorde om handvävsprodukter, tillämpar modern känslighet på traditionella handvävstekniker. Fabindia anammade också en exportmodell, skapa produkter för internationella marknader och samarbeta med utländska köpare. Företaget kunde etablera ett nätverk av stora internationella återförsäljare. Genom att skapa en mellanmarknadsnisch för dessa handvävda produkter, Fabindia kunde visa branschens lönsamhet och senare aktivt mentor andra att följa den.

Under den andra perioden från början av 1990-talet till 2010, känner att exportmodellen devalverade indiskt hantverk, Fabindia föreställde sig möjligheten av ett indiskt handvävt detaljhandelsmärke. Under de kommande två decennierna, Fabindia förändrade detaljhandelslandskapet för handvävda tyger och omformade leveranskedjan för att skapa ett lönsamt detaljhandelsvarumärke med över 200 butiker över hela landet och utomlands. Detta banade väg för nya företag och investerare att komma in i den indiska handvävssektorn.

Den tredje perioden från 2005 till 2013 fokuserade på Fabindias skapande av samhällsägda företag som skulle förena enskilda hantverkare till ett organiserat kollektiv. Chefen för Fabindia bestämde sig för att utmana marknadens övertygelse om att handvävsindustrin inte framgångsrikt kunde bli organiserad och storskalig genom organisationen av dessa kollektiv. Det blev oavsiktliga konsekvenser, dock, inklusive produkter av lägre kvalitet och intensiv press på hantverkarna, vilket ledde till att Fabindia avslutade programmet. Fabindia köpte aktierna i kollektivet av hantverkarna och återupptog sin affärsmodell från det andra fallet. Detta fall var särskilt upplysande om den höga osäkerheten och riskerna som är förknippade med framtidsformning och hur företag aktivt kan navigera i sådana risker.

Ett mönster för framtiden

I de tre fallen, forskargruppen fann ett mönster där företagets högre chefer fattade beslut och engagerade sig i åtgärder som gradvis formade branschens evolutionära inriktning mot Fabindias föredragna riktning för att återuppbygga handvävs- och hantverksindustrin. Ur detta mönster uppstod en grundad teoretisk modell som beskriver de processer genom vilka företag organiserar sig för att forma framtiden.

Ett nyckelresultat av den grundade modellen var att ledande chefer på Fabindia använde fantasi för att bestämma sin föredragna evolutionära riktning för branschen. Där traditionellt ledare fokuserar på att upptäcka och förutsäga den naturliga banan för sin bransch, framtidsbildare, som de på Fabindia, fokuserade sin kognitiva energi på att föreställa sig en alternativ bana.

Ett annat nyckelfynd var hur fantasi omsattes till verklighet genom en dynamisk och komplex process. Framtidsformande företag kommer internt att prioritera initiativ som representerar deras önskade framtida miljö, även om de strider mot det nuvarande marknadstrycket. Detta kan leda till motstånd från köpare och skepsis från leverantörer och anställda. Om företag fortsätter med sina prioriterade initiativ, och är villiga att revidera vissa aspekter som svar på feedback, de kommer att belönas när dessa initiativ får acceptans på marknaden. Den känsliga balansen i att hålla ut med fantasin men också att vara flexibel om det, och utmaningarna med att hantera oundvikligt marknadsmotstånd, Det är kanske därför få företag försöker forma framtiden eller lyckas med det.

"Denna forskning beskriver ett sätt som företag kan knuffa miljön i riktningar som idealiseras av företag, ", avslutade Patvardhan. "I framtidsskapande företag, strateger tenderar att aktivt omfamna både fantasi och tur. Riktningen av utvecklingen styrs av fantasin; medan strategins form eller kontextuella detalj är föremål för miljöpåverkan och möjligheter. Sådana formningsorienterade strategier kan inte bara leda till större vinster och varaktiga fördelar, men de kan också spela en viktig roll för att lösa till synes svårlösta problem i samhället."