Kredit:Unsplash/CC0 Public Domain
Tidigare General Electrics vd Jack Welch främjade "20-70-10"-systemet för att öka arbetsproduktiviteten. Chefer ombads att rangordna anställda på en klockkurva; de översta 20 % fick belöningar, medan de lägsta 10 % fick sparken.
Yahoo, Amazon och IBM, bland många andra, antog senare denna prestationsgranskningsmetod, kallad stackranking, forcerad ranking eller "rank-and-yank". Liknande metoder – benämnda "upp eller ut" – dominerar advokatbyråer, revisionsbyråer, militären och professionella idrottslag.
Målet med "rank-and-yank" är att stimulera underordnades arbetsprestationer genom att skapa det ständiga hotet om anställningsotrygghet. Det är ett ganska hänsynslöst sätt att förbättra resultatet, men vissa arbetsgivare kan tycka att det är försvarligt om det fungerade. Så gör det?
Vår forskning avslöjar att svaret beror på nivån av anställningsotrygghet och prestationskriterierna i fråga. Men det övergripande svaret kanske inte tillfredsställer fans av den bortgångne Jack Welch.
Osäkerhet och resultat
Forskare är oense om effekterna av anställningstrygghet på arbetsprestationer. Vissa fokuserar på de negativa konsekvenserna av arbetsotrygghet, medan andra lyfter fram dess potentiella motiverande funktion.
Forskare vid University of Auckland och University of Texas i San Antonio teoretiserade att effekterna av anställningsotrygghet berodde på dess svårighetsgrad och de specifika typer av arbetsprestationer som övervägdes.
Med tanke på att ingen enskild empirisk studie kan behandla denna fråga på ett adekvat sätt, är det bästa sättet att förstå den att genomföra en metaanalys.
Baserat på data från över hundra studier om "rank-and-yank" drog vi slutsatsen att Welch hade både rätt och fel.
Osäkerhet som motivation?
Vi observerade att när anställningsotryggheten är extremt hög, ökar anställda sina prestationer och de typer av beteenden som uttryckligen erkänns av det formella belöningssystemet.
På samma sätt tar de anställda också på sig uppgifter som ligger utanför deras formella plikter men som är gynnsamma för organisationens produktivitet och synliga för chefer. Sådana uppgifter kan inkludera att delta i möten som inte krävs, dela med sig av informerade åsikter för att lösa arbetsproblem och frivilligt ställa upp på övertidsarbete vid behov.
Detta verkar vara goda nyheter. Men sådana "motiverande" effekter av anställningsosäkerhet är mycket svaga (om än statistiskt signifikanta), med väldigt få praktiska implikationer i den verkliga världen.
Sålunda är den anställningsosäkerhet som är förknippad med en "20-70-10"-strategi mindre av en motiverande faktor för arbetare än vad Welch kanske hade hoppats på. Dessutom, när anställningsotryggheten ökar, minskar de anställdas kreativitet – och planar sedan ut.
Anställdas kreativitet, eller deras förmåga att generera innovativa och praktiska idéer eller lösningar, kan bidra till en organisations framgång och värderas därför högt av organisationer.
Dessutom minskar anställda som står inför låga till måttliga nivåer av anställningsotrygghet beteenden som kan gynna deras kollegor, som att hjälpa till vid behov.
Sammantaget bidrar inte extremt hög anställningstrygghet till medarbetarnas kreativa prestation eller "goda medborgarskap" på arbetsplatsen.
En osäker arbetsmiljö
Uppgifterna avslöjade också en koppling mellan anställningsotrygghet och en minskning av de anställdas säkerhetsprestationer.
Säkerhetsprestanda inkluderar att bära säkerhetsutrustning, följa säkerhetsprotokoll och kommunicera säkerhetsproblem till chefer. Dessa åtgärder är avgörande för att förhindra anställdas skador och olyckor på plats.
20 år senare, en fascinerande omvärdering av Jack Welchs tid som #VD för @generalelectric beskriver ett spår av destruktiva metoder ("rank &rycka") och misstro, &stämplar honom som "mannen som bröt kapitalismen" @dgelleshttps://t.co/BfSs9iiGfI pic.twitter.com/hgkSrnCNML
— Julian Barling (@JulianBarling) 2 juni 2022
Otrygghet på jobbet ökar också konsekvent sannolikheten för att anställda ägnar sig åt destruktiva beteenden som skadar organisationen, inklusive att ringa in sig när de inte är sjuka och förstöra eller stjäla företagets egendom.
Sammantaget, med tanke på de överväldigande negativa effekterna av anställningsotrygghet på medarbetarnas attityder, organisatoriskt engagemang, hälsa och välbefinnande, kanske den lilla, positiva, motiverande effekten av att öka arbetsotryggheten inte är värt det.
Osäkerhet och produktivitet
Med tanke på Nya Zeelands dåliga produktivitetsproduktion är det värt att chefer överväger hur de effektivt kan motivera arbetare.
Enligt Produktivitetskommissionen arbetade nyzeeländare 34,2 timmar per vecka och producerade NZ$68 i produktion per timme. Men i andra OECD-länder arbetade anställda 31,9 timmar per vecka och producerade 85 USD i produktion per timme.
Så det är viktigt att hitta sätt att öka de anställdas prestationer. Men med tanke på uppgifterna är det osannolikt att det kommer att uppnås genom att använda en "pinne" av anställningsosäkerhet.
Med hot om jobbförlust kommer anställda sannolikt att ägna sig åt "tyst slut." Anställda kommer också att vägra att gå den extra milen och istället är mer benägna att bara göra det minsta som krävs.
Med tanke på den nuvarande låga arbetslösheten (under 5 %) och den "stora resignation"-trenden som dök upp efter covid-19, måste arbetsgivare tänka två gånger innan de använder anställningsotrygghet som motivator. Människor kan helt enkelt hitta en alternativ arbetsgivare som behandlar dem med en "morot".
Att behålla talang och öka produktiviteten kräver att de anställda erbjuds bättre löner, möjligheter till utbildning och karriäravancemang, större kontroll över sitt arbete och fler beslutsfattande möjligheter.
I huvudsak bör arbetsgivare behandla anställda som de själva vill bli behandlade. När allt kommer omkring, som studier har visat, är en glad anställd en produktiv anställd. + Utforska vidare
Den här artikeln är återpublicerad från The Conversation under en Creative Commons-licens. Läs originalartikeln. 
