Det är ett välbekant scenario:En tjänsteleverantör lever inte upp till dina förväntningar och du känner att en viss restitution kan vara på sin plats. Än, när du ringer kundtjänst för att framföra ett klagomål, du står inför en automatisk röstmeny, sätta på is, eller fått veta att agenten inte är behörig att återbetala dina pengar.

Amerikanska konsumenter spenderar, i genomsnitt, 13 timmar per år i samtalskö. Enligt en studie från 2010 av Mike Desmarais i tidskriften Kostnadshantering , en tredjedel av klagande kunder måste ringa två eller flera samtal för att lösa sitt klagomål. Och det ignorerar den del som helt enkelt ger upp av förbittring efter det första samtalet. Faktiskt, enligt en undersökning från 2017 av Customer Care Measurement and Consulting Carey School of Business vid Arizona State University, över tre fjärdedelar av de klagande konsumenterna var mindre än nöjda med sin upplevelse av företagets kundtjänstavdelning.

Dessa konton verkar strida mot löften från många företag om att de är engagerade i bra kundservice. Tänk på United Airlines, bland de lägst rankade av stora flygbolag på kundservice, som påstår sig erbjuda en "servicenivå till våra kunder som gör [United] till en ledare inom flygbranschen". Detta är i linje med undersökningar över tid som tyder på att konsumenterna genomgående upplever att kundservicen generellt är dålig och till och med möjligen blir sämre. Trots löften företag ger om att behandla människor väl, kunder verkar inte köpa det.

Det finns vissa bevis på att kundköer ibland kan vara oundvikliga. Anropsklagomål tenderar att komma slumpmässigt, vilket gör det omöjligt för personalen att hantera oförutsägbara fluktuationer i samtalsvolymen. Men vår forskning tyder på att vissa företag faktiskt kan finna det lönsamt att skapa krångel för klagande kunder, även om det vore operativt kostsamt att låta bli.

Sedan 2015, vi undersökte incitamentsstrukturerna inom kundtjänstavdelningar på över ett dussin företag inom finans, teknologi, och resetjänster för att förstå varför kunder ständigt upplever krångel. Vi upptäckte att dessa företag granskar klagande uppringare genom att använda en hierarkisk organisationsstruktur. Denna struktur, Vi argumenterar, håller locket på mängden upprättelse kunder är villiga att söka. Med andra ord, genom att tvinga kunderna att hoppa genom bågar, organisationen hjälper till att stävja sina kompensationsutbetalningar.

Som en del av vår forskning, beskrivs i en kommande artikel i tidskriften Marknadsvetenskap , vi intervjuade chefer för callcenter för att förstå hur deras kundtjänstorganisation är uppbyggd, och hur det innehåller kompensationsutbetalningar. Vi fann att de flesta involverar minst två nivåer av agenter.

Nivå 1-agenterna tar alla inkommande samtal och hör varje kunds klagomål först. Dessa agenter är vanligtvis begränsade i hur mycket gottgörelse de har rätt att erbjuda den som ringer. Till exempel, ett indiskt callcenter som betjänar säljaren av språkinlärningsprodukter förbjöd nivå 1-agenter från att erbjuda pengar. Dessa agenter kunde bara erbjuda ersättningsartiklar eller ge information om status för en beställning. Varje uppringare som insisterade på en återbetalning blev tillsagd att ringa det amerikanska huvudkontoret under normala kontorstid, generera ytterligare uppgifter för alla kunder som vill ha mer ersättning från callcenterchefen, eller nivå 2-agent. Denna design bygger på det faktum att vissa konsumenter inte är villiga att ta på sig detta krångel. När detta händer, företaget är ute efter den extra utbetalningen.

Det kan finnas ett dolt lager av diskriminering också här. Studier och undersökningar har visat att vissa segment av konsumenter, som kvinnor, Afrikanska amerikaner, och latinos, kan uppleva högre krångelkostnader när du har att göra med kundtjänst. Vi finner att om företagets målmarknad är mer benägna att uppleva krångel, då är det mindre sannolikt att dess kunder eskalerar anspråk. Som ett resultat, en skiktad struktur tyder på att dessa konsumentgrupper kommer att få lägre utbetalningar och återbetalningar, i genomsnitt.

Så hur är det med tanken att frustrerande kunder har konsekvenser för kundbehållning och långsiktigt rykte? Till exempel, vissa experter råder företag med upprörda kunder att kontakta dem direkt för att vinna tillbaka dem. Men, vissa företag har liten hänsyn till sitt rykte, särskilt de som kontrollerar en stor marknadsandel. Detta återspeglas av det faktum att Carey School of Business-undersökningsrespondenterna sa att de är mest frustrerade på flygbolagen, internet, kabel, och telefonleverantörer. De flesta av oss, till exempel, kom ihåg att jag såg videon av en påkörd passagerare som våldsamt avlägsnades från ett United Airlines flyg våren 2017. Medan flygbolaget ådrog sig några utbetalningar för röran det skapade, det är fortfarande mycket lönsamt utan märkbar förlust av marknadsandelar. Tyvärr, detta innebär att företag med få konkurrenter kan tycka att det lönar sig att alienera arga kunder för att spara på ersättningskostnader.

Självklart, det kan finnas andra fördelar med en hierarkisk struktur. För en, det kan hjälpa till att sålla bort olagliga återbetalningskrav. Att tvinga kunden att utstå besväret med att ta med den bärbara datorn till återförsäljaren för att bevisa att den är defekt stoppar i huvudsak en lögnaktig kund från att få en olaglig återbetalning. Men totalt sett, vår forskning visar att fördelen med att minska kostnaderna för prövning kan förklara den utbredda användningen av hierarkiska callcenter på många kundtjänstavdelningar. Detta kan hjälpa oss att förstå varför några av de mest hatade företagen i Amerika är så lönsamma och varför kundservice, tyvärr, förblir så frustrerande.