Teammedlemmar kommer inte alltid att hålla med ledarnas mål och strategier – men det är inte nödvändigtvis en dålig sak. Under vissa omständigheter, har oenighet mellan team, och diskursen som denna oenighet framkallar, kan leda till framgång för vissa typer av team som tar itu med komplexa problem, enligt forskare från University of Marylands Robert H. Smith School of Business, University of Floridas Warrington College of Business, och Michigan State Universitys Eli Broad College of Business.
Forskarna studerade multiteam-system (MTS) – eller team av team – som tar sig an komplexa projekt eller krissituationer, till exempel nya produktlanseringsteam, naturkatastrofers räddningsteam eller patientvårdsteam på platsen för en allvarlig olycka.
Multiteam-system är komplexa, och med så många team inblandade antyder konventionell visdom att det är bäst för alla parter att snabbt komma överens om strategi och mål. Forskarna – Trevor Foulk, assisterande professor, University of Maryland, Klodiana Lanaj, docent, University of Florida, och John Hollenbeck, professor, Michigan State University - hittade något annat.
MTS är ofta strukturerade med ett ledningsteam som samordnar åtgärderna för flera komponentteam. På grund av den komplexa karaktären hos dessa system, team samordnar via planering och målsättning, och få sina uppgifter från ett ledarteam. Dessa stora, komplexa ömsesidigt beroende team måste planera för risk eftersom de har att göra med höginsatsprojekt. De måste väga kostnaderna och belöningarna som är involverade i alla möjliga åtgärder för att ta reda på vilken strategi de ska följa.
Forskningen, som nyligen publicerades i Academy of Management Journal , avslöjar att multiteam-system faktiskt presterar bättre – genom att engagera sig i mindre omotiverade riskbeteenden och mer ambitiösa beteenden – när komponentteam är oense med ledarteam om hur stor risk MTS ska ta. Foulk sa att detta är troligt eftersom enighet kan skapa för tidig konsensus, oenighet får alla inblandade parter att uttrycka idéer. åsikter, och oro som i slutändan kan få teamet att överväga bättre alternativ.
"Det finns tröst i enighet och delade åsikter, men ledningsgruppen bör vara särskilt försiktig med snabb konsensus under planeringsprocessen eftersom forskningen visar att detta kan resultera i lägre prestanda och lägre strävande beteende, " sa forskarna.
De tror att om ledare ser gruppmedlemmarna komma överens för snabbt, de bör utmana sina beslut för att få fram olika perspektiv.
För att hindra människor från att helt enkelt följa med i ledarteamet, Foulk sa att ledare inte borde avslöja sina mål under planeringssessionen. De bör uppmana teammedlemmarna att tala först och framföra olika perspektiv under planering och målsättning, snarare än att för snabbt komma överens om en strategi. Ledare måste också ha tålamod eftersom fördelarna med olika perspektiv kan ta tid att komma fram, sa forskarna.
