Medlemmar i kollektiva ledargrupper kan upprätthålla sammanhållning och agera beslutsamt när de står inför en kris, trots att den saknar den formella befogenheten att göra det, enligt ny forskning från Cass Business School.

Studien "Tvetydig auktoritet och dold hierarki:kollektivt ledarskap i ett elitprofessionellt serviceföretag" undersöker den distinkta maktdynamiken som avslöjades bland kamrater i ett professionellt tjänsteföretag när de reagerade på en akut organisatorisk kris – den avsevärda minskningen av storleken på partnerskapet när den globala bankkrisen tvingade fram en nedgång i företagets intäkter.

När de hanterade krisen, medlemmar i företagets kollektiva ledningsgrupp utövade avsevärd informell makt under täckmantel av tvetydighet, lyfta fram den dolda hierarkin som fanns inom kollektivet. Deras svar betonade också betydelsen av en individuell "heroisk" ledare inom kollektivet - i det här fallet, seniorpartnern.

Författaren professor Laura Empson sa att professionella tjänsteföretag var ett idealiskt exempel på kollektivt ledarskap.

"Professionella tjänsteföretag har en partnerskapsform av styrning, med ett utökat nätverk av professionella kamrater som tillsammans äger företaget. Som ett resultat, kollegor förväntar sig betydande självständighet och samråd om hur deras verksamhet sköts, " Hon sa.

Företaget är rankat i sin sektors topp fem globalt sett till intäkter, lönsamhet, och antalet anställda. Vid tidpunkten för studien (2009-10), det genererade intäkter på 1 USD, 500 miljoner, hade 500 partners och sysselsatte 5, 000 anställda.

2008, Lehman Brothers kollaps och den efterföljande bankkrisen orsakade ett betydande hot mot företagets kärnverksamhet, bolaget står inför en kraftig intäktsminskning och begränsade möjligheter att sänka kostnaderna eftersom ersättning till partners utgjorde en betydande del av kostnadsbasen.

"Det fanns ingen möjlighet inom partnerskapsavtalet att minska en partners vinstandel och som delägare i företaget, en delägare kunde endast tvingas att lämna efter omröstning av det fullständiga partnerskapet. Dessutom, en stor minskning av antalet partner skulle hota den sociala förankringen av partnerskapet som helhet, " sa professor Empson.

Med hjälp av intervjuer, institutionella arkiv och observationer, Professor Empsons forskning fokuserade på tre specifika aspekter av den kollektiva ledarskapsgruppen:sammansättning, interaktion och situation (svaret på finanskrisen).

Sammansättningen och auktoriteten i den kollektiva ledningsgruppen var tvetydig, inklusive ledande befattningshavare paret Senior och Managing Partner, vars roller medvetet inte särskiljdes och hade betydande överlappning. Maktförhållandena mellan de två var tvetydiga men inte ifrågasatta. I gruppen ingick också gemensamma praktikchefer, Styrelseledamöter och en inofficiell ledningsgrupp.

"Det rådande mönstret av interaktion inom gruppen var av en instinktiv, intuitiv ömsesidig anpassning som demonstrerades av hur gruppen skapade konsensus, skapat kollektivt ansvar, försökte undvika konflikter och arbetade för att upprätthålla harmoni, " sa professor Empson.

"Detta underlättades av höga nivåer av social interaktion inom gruppen som medlemmarna föreslog var förknippad med egenskaperna hos karriärtjänstgöring, med människor som bygger nära relationer över tid, såväl som gemensamma värderingar och ömsesidigt förtroende."

Professor Empson fann att när han hanterade krisen, Senior Partner mobiliserade en dold hierarki inom gruppen, erkänner att gruppens tvetydiga auktoritet, som hade fungerat fram till denna punkt, utgjorde en stor svårighet att hantera krisen.

"Senior partner organiserade först ett första mycket konfidentiellt möte för att diskutera företagets svar med en mindre grupp, inklusive några gemensamma avdelningschefer och några styrelsemedlemmar. Han och managing partner sa att de inte hade alla svar och ville få "bästa sinnen" runt bordet för att dela tankar och idéer".

Efter detta möte, verkställande partnern och finansdirektören påbörjade en formell beredskapsplanering för att ta fram en lista över partners för omstrukturering. Deras lista över utvalda partners förkastades sedan av praktikcheferna och styrelsen och förfinades ytterligare av en undergrupp av ledarskapsgruppen, med övningshuvuden som utmanar varandras listor. Detta orsakade konflikter och oenighet men löstes till slut efter kraftfulla ingripanden från Senior och Managing Partner.

Senior och Managing Partner försökte sedan bygga upp stöd för beslutsamma handlingar inom den bredare kollektiva ledningsgruppen och andra inflytelserika kollegor inom partnerskapet genom att skapa konsensus för beslutet och utöka det kollektiva ansvaret.

Det beslutades att 50 partners (10 procent av totalen) skulle ombeds lämna och erbjöds ett rejält kompensationspaket. Ytterligare 35 delägare ombads acceptera en minskning av sitt aktiekapital. Alla "omstrukturerade" partners accepterade sina paket.

Professor Empson sa att intervjupersonerna berömde seniorpartnern för hans medvetna men diskreta ledarskap som löste krisen.

"Att upprepa Winston Churchills berömda tal under en dyster period av andra världskriget, en styrelseledamot sa till mig:"(The Senior Partner) lyckades föra en knepig grupp människor till enighet. Det var hans finaste stund."

Professor Empson sa att studien tyder på att kollektivt ledarskap kräver effektiva individuella ledare som kan vårda sammanhanget där kollektivt ledarskap kan blomstra.

"Även om de kanske undviker retoriken och personlighetskulten hos den konventionella 'heroiska' ledaren, deras förmåga att mobilisera och styra individer kan ses som en subtil och nyanserad version av hjältemod. Det är kanske ironiskt att denna studie har belyst i vilken utsträckning kollektivt ledarskap slutligen slutar och börjar med individen."

"Tvetydig auktoritet och dold hierarki:kollektivt ledarskap i ett elitprofessionellt serviceföretag" av professor Laura Empson publiceras i Ledarskap .