Spegel, spegel på väggen, vem som vackrast i landet är? Svaret:inte de organisationer som leds av narcissister.

En ny artikel av Berkeley Haas Prof. Jennifer Chatman och kollegor visar inte bara den djupgående inverkan narcissistiska ledare har på sina organisationer, men också den långvariga skada de tillfogar. Liksom bärare av ett virus, narcissistiska ledare "infekterar" själva kulturen i sina organisationer, forskarna fann, leder till dramatiskt lägre nivåer av samarbete och integritet på alla nivåer – även efter att de är borta.

Pappret, "När 'Jag' Trumpar 'Vi':narcissistiska ledare och de kulturer de skapar, " i press och publicerad online av Academy of Management Discoveries . Den är medförfattare av Charles A. O'Reilly från Stanfords Graduate School of Business (MBA 71 och Ph.D. 75), och tidigare Berkeley Haas Ph.D. elev Bernadette Doerr.

I tidigare forskning om giftiga ledare, Chatman och hennes kollegor fann att narcissistiska vd:ar har en mörk sida som avslöjar sig långsamt med tiden. Deras exploaterande, självupptaget beteende skiljer dem från de karismatiska, "transformationella" ledare förväxlas de ofta med. De får också mer betalt än sina icke-narcissistiska kamrater, och det finns en större klyfta mellan deras lön och lönerna för andra toppchefer i deras företag, ofta för att de är så bra på att orättvist göra anspråk på krediter för andras prestationer. Narcissistiska ledare får sina företag inblandade i fler rättsprocesser, också, Chatman och hennes kollegors forskning har funnit.

Narcissistiska ledare har personligheter som är djupt storslagna, övermodig, och oärlig, kreditstöld, och skyllning, enligt Chatman. De missbrukar sina underordnade, tycker att de är överlägsna, lyssna inte på experter, skapa konflikter, och tror att reglerna helt enkelt inte gäller dem. De kan explodera i raseri vid alla tecken på oenighet eller illojalitet. Det finns alltid ett "jag" i deras uppfattning om laget.

I deras senaste tidning, Chatman och hennes kollegor genomförde en serie av fem experiment på 1, 862 försökspersoner, samt en fältstudie som inkluderade vd:ar för stora företag, att urskilja effekten av narcissisters dåliga beteende. Resultaten visar inte bara att ledare högt upp på narcissismskalan är mindre samarbetsvilliga och etiska, men också att kulturerna i de organisationer de leder är mindre samarbetsvilliga och etiska. I sista hand, forskarna avslöjade exakt hur Narcissister institutionaliserar mindre kollaborativa och etiska beteenden och skapar bestående skada på anställdas moral och prestation.

"Narcissistiska ledare påverkar kärnelementen i organisationer och deras inverkan på samhället, säger Chatman, Paul J. Cortese Distinguished Professor of Management. "Företag organiserar sig för att de kan göra något tillsammans som ingen individ skulle kunna åstadkomma ensam. När narcissistiska ledare undergräver samarbete, de minskar per definition effektiviteten i en organisation. Utan integritet, en organisation riskerar själva sin överlevnad."

Hur narcissister påverkar organisationer

Det finns ett färgstarkt ordspråk som säger att "fisken ruttnar från huvudet och ner"; anställda ser ledare agera som idioter, och de blir idioter, för.

Men det är inte en enkel fråga att härma chefen. "Narcissister skapar inte narcissister, " Chatman säger. "Det handlar inte om att göra vad ledaren gör. Det handlar om att ledaren skapar en kultur som förmår människor att agera mindre etiskt och mindre samarbetsvilligt än de annars skulle, oavsett om de är narcissister eller inte."

Det beror på att en viktig drivkraft för anställdas beteende är deras organisations kultur, inte bara deras ledare, säger Chatman, en banbrytande forskare på området. "Organisationskulturen överträffar alla ledare, " säger hon. "Även efter att en ledare är borta, den kultur som har odlats har ett eget liv."

Narcissister infekterar kulturen genom policyer och praxis som de direkt påverkar, eller – oftare – att de misslyckas med att inrätta. De väljer ofta att inte införa en stark policy som styr etiskt beteende, intressekonflikt, och jämställdhet mellan män och kvinnor, samt metoder som främjar lagarbete och uppmuntrar människor att behandla andra med artighet och respekt. På baksidan, de misslyckas också med att sanktionera anställda när de bryter mot dessa gemensamma normer. I själva verket, människor belönas för mindre etiska, mindre samarbetsbeteenden, säger Chatman.

Åtgärder som dessa skapar bestående organisatoriska skador. När människor inte kan samarbeta, kollektiva prestationer blir svårare att uppnå. Anställdas förmåga att lära, växa, och få ny expertis vissnar. När de ser ledare ta äran för varje framgång och skyller på andra för varje misslyckande, anställdas moral sjunker och deras självförtroende vissnar.

Även om det finns starka bevis för att människor som är översäkra och oetiska genererar lägre ekonomiska resultat och genomgår fler regulatoriska utredningar av etiska överträdelser än de som inte är det, Chatman säger att juryn fortfarande är ute om huruvida narcissistiska ledare har en stark inverkan på företagets långsiktiga resultat. Det beror på att många externa och konkurrenskraftiga variabler kan påverka aktiekurserna, intäkter, och lönsamhet. Ändå, Chatman argumenterar, narcissisters förkärlek för att bli indragna i rättsprocesser och etiska kränkningar, vara okänsliga för risker på grund av deras övertro, och att skapa låg medarbetarmotivation är ett recept för dåliga organisatoriska prestationer.

Ändå består mytologin:våga inte, visionära ledare som Elon Musk från Tesla eller Steve Jobs från Apple måste vara lite narcissistiska för att ha självförtroende att lansera innovativa och extremt riskabla satsningar? Svaret är ett definitivt nej, säger Chatman. "Du kan ha självförtroende och vara innovativ, och inte vara självengagerad, utnyttjande av andra, övermodig, och riskokänslig, " säger hon. "Bill Gates är ett perfekt motsvarighetsexempel. Men på något sätt, lekmannapubliken, speciellt i USA, har utvecklat en syn på att ledare ska vara högljudda och övermodiga."

Hur man avvärjer narcissistiskt ledarskap

För att undvika narcissistiska ledare, en uppenbar lösning är att helt enkelt inte anställa dem, eller låt dem flytta uppåt. Organisationer bör vidta särskilda åtgärder för att undersöka dessa personlighetstyper, säger Chatman. Ett vanligt tillvägagångssätt innebär att ställa svåra frågor för att avslöja negativa beteenden från ett brett spektrum av referenser, inte bara de som en ledare tillhandahåller. Dock, narcissister är ofta kunniga nog att känna igen vem som kommer att sjunga deras lov och vem som inte är det, och kommer att tillhandahålla en selektiv lista med referenser. I vissa fall, executive search-företag anlitas för att gå längre än referenser och försöka avslöja information som är svårare att hitta.

Fortfarande, listiga narcissister kan ibland undvika upptäckt tills de har varit på plats ett tag. Genom att använda 360-gradersutvärderingar från ett brett spektrum av anställda kan det hjälpa till att yttra självupptagna ledare, Chatman anteckningar.

När det väl står klart att ett företag har en giftig ledare i toppen, det krävs en oförglömlig ansträngning från styrelsen för att tygla en narcissists värsta tendenser, säger Chatman. Tyvärr, många styrelser går inte tillräckligt långt i den riktningen, vilket är en del av anledningen till att företag har hamnat med så många vd:ar som ligger högt upp på narcissismskalan.

Chatman säger att ett av de bästa sätten att mildra den skada som narcissistiska ledare kan orsaka är att basera en betydande del av sin ersättning och prestationsutvärdering på utvecklingen av sina medarbetare. Styrelser kan också anpassa en ledares ersättning till deras teams prestation, och styrelser kan ta fram sätt att belöna samarbete med kamrater. Åtgärder som dessa hjälper till att säkerställa att ledare inte kan kringgå kreditgivning och samarbete med andra.

Chatmans resultat visar att efter att en narcissistledare fått ett starkt fotfäste, att ta bort dem är bara det första steget i att reparera organisationen. "Styrelser kan inte anta att bara genom att ta bort en ledare, de kommer att kunna förändra hur människor i organisationen beter sig, " säger hon. "Kulturledarna som hjälpte till att skapa kommer fortfarande att vara inbäddade i policyn och praxis som belönar människor för att de prioriterar osamarbetande och oetiska beteenden. Att vända den här typen av kultur kommer att ta explicita ansträngningar och troligen en betydande mängd tid."