En ny studie medförfattare av UBC Sauder School of Business har funnit att när högre chefer misshandlar arbetare, mellanchefer försöker ofta jämna ut saker i tysthet.

Robin Hood var känd för att stjäla från de rika och ge till de fattiga - men även om han kan ha bott i Sherwood Forest för flera hundra år sedan, han skulle ha passat in som mellanchef i dagens affärsvärld.

Studier har visat att när anställda blir illa behandlade av högre ledare, anställda kan ofta få tillbaka dem genom att göra saker som att skvallra, stjäla kontorsmaterial eller ringa in sig när de mår bra. Men enligt ny forskning från UBC Sauder, mellanchefer är också inblandade, och försök att ta itu med orättvisor på arbetsplatsen genom att i hemlighet hjälpa sina underordnade när de kan.

Faktiskt, chefer med en särskilt stark moralisk kod kan betrakta det som sin plikt att rätta till de fel de ser, och att kompensera offren på dolda sätt - utom synhåll för den översta mässingen.

För tidningen, med titeln When Managers Become Robin Hoods:A Mixed Method Investigation, forskargruppen från UBC Sauder, Emlyon, University of Colorado och University of Toulouse intervjuade först 35 mellanchefer – 20 män och 15 kvinnor – på ett europeiskt förlag som har ungefär 550 anställda. Där, de bekräftade att chefer medvetet ägnade sig åt "robin hoodism".

I flera uppföljningsstudier som involverade hundratals deltagare från länder runt om i världen, forskarna undersökte också om medarbetare var medvetna om att robin hoodism ägde rum, när det var mest sannolikt att hända, och vad som fick chefer att potentiellt riskera sina egna jobb för att hjälpa dem under dem.

Vad de fann var att Robin Hoodism inte alls är ovanligt, och uppgår till ett slags osynligt lönesystem, där mellanchefer kompenserar offer under bordet på en mängd olika sätt – från extra semester till högre reseersättningar till utrustning de får ta med hem – efter att de har upplevt en orättvisa på arbetsplatsen.

Typen av ringa spelar också en roll:chefer var mer benägna att dela ut extra tjänster när arbetaren behandlades dåligt på en interpersonell nivå i motsats till en byråkratisk.

"Manager var tveksamma om en lön inte var den högsta, eller om byråkratiska förfaranden var ett problem, säger UBC Sauder Professor och studiemedförfattare Daniel Skarlicki.

"Men när ett offer blev lurad av ett resultat som en befordran, eller har blivit illa behandlad interpersonellt eller förolämpad, som särskilt verkade få chefer till handling för att göra något åt ​​det. Det är då Robin Hoods verkligen blir inspirerade."

I ett exempel, en kvinna fick ledigt för att närvara på sin dotters examen, men sedan återkallade en högre chef det godkännandet. Kvinnans närmaste chef var sympatisk och tog med hela besättningen ut på middag för att hjälpa till att gottgöra.

Men inte alla chefer dispenserade sin robin hoodism lika. Forskarna testade den moraliska identiteten – det vill säga, i vilken grad människor ser sig själva som moraliska – av 187 chefer i ett MBA-program i Frankrike. De fann att chefer som fick högre poäng på den moraliska identitetsskalan var mer benägna att engagera sig i robin hoodism än de som fick lägre poäng.

"Det gav oss ytterligare data om att chefers moraliska oro verkligen ligger till grund för robin hoodism, säger professor Skarlicki, som har gjort många studier som rör rättvisa på arbetsplatsen. "Det är en intressant paradox, eftersom vissa människor kanske ser det som Robin Hood gjorde som oetiskt – och ändå ser chefer som gör det faktiskt sig själva som att göra det rätta."

Mellanchefer befinner sig i en särskilt knepig position eftersom de inte kan straffa överträdaren – deras chef – men de vill att arbetarna under sig ska känna att de blir rättvist behandlade. På samma gång, eftersom ledande befattningshavare fattar ekonomiska beslut, och ta inte hänsyn till att deras chefer delar ut extra gåvor och bonusar, att robin hoodism kan sätta ett allvarligt stopp i deras företags resultat. Fortfarande, säger professor Skarlicki, chefer som upptäcker Robin Hoods mitt ibland dem kan i vissa fall göra klokt i att blunda.

"När en senior ledare har gjort något som är stötande eller misshandlar en anställd, det är verkligen viktigt att chefen har lite rörelseutrymme för att kunna fixa det. Det är verkligen ett sätt att absorbera en del av den misshandel som kan hända, även oavsiktligt, " säger professor Skarlicki. Men samma ledare borde förmodligen inte annonsera att de tillåter det, han lägger till.

"Du vill inte säga, 'Hallå, chefer, du kan gå ut och ge alla extra bonusar, ' för då har du inte så mycket kontroll över utgifter och andra saker."

Professor Skarlicki säger att han misstänkte att robin hoodism ägde rum på arbetsplatser, men blev förvånad över hur omfattande praktiken var.

"Jag blev förvånad över att det var så vanligt, och så allmänt känt att chefer gör det, " han säger, lägga till en sista tanke för seniora ledare. "Om du behandlar människor orättvist, din organisation fungerar inte så smidigt som den skulle kunna, eftersom offren blir jämna, och chefer tar på sig att göra saker rätt."