Kredit:Pixabay/CC0 Public Domain
I början av 1980-talet bestämde sig tandvårdsföretaget Colgate för att satsa på den blomstrande marknaden för färdigmat och debutera sin egen linje av frysta förrätter. Men snarare än att bredda Colgates marknadsandel slog strategin tillbaka och ledde till minskade intäkter och dålig nettoinkomst.
Enligt Michael Mannor, docent John F. O'Shaughnessy i familjeföretag vid University of Notre Dame, är Colgates felsteg ett klassiskt exempel på ett företag som går emot de vanliga expertråden för att gynna akut fokus framför breda sysselsättningar.
"I 50 år eller mer har affärskonsulter och forskare uppmuntrat ambitiösa VD:ar att fokusera, fokusera, fokusera", säger Mannor, professor vid Mendoza College of Business som har ägnat 15 år åt att undersöka hur organisationsstrukturer antingen kan skapa utmaningar för eller stödja VD:ar. "Men det här är människor som har gjort det väldigt bra i sina organisationer – de är industrikaptener – som tenderar att ha stora planer för företagstillväxt och som valdes ut av styrelser för sin förmåga att driva tillväxt."
Mannor ville studera spänningen mellan den rådande fokuseringen och den typiska vd:ns tendens till ambition. Han beskrev sina resultat i artikeln "Håll ditt öga på bollen eller på fältet? Utforska resultatimplikationerna av Executive Strategic Attention", publicerad i Academy of Management Journal av Mannor och medförfattare John Eklund från University of Southern California.
"Vi ville fundera på hur VD:ar hanterar fokus kontra bredd på möjligheter", sa Mannor. "När vd:ar fokuserar på bara ett fåtal frågor, presterar de bättre? Eller, för vd:ar som inte följer det rådet, slutar deras organisationer i huvudsak med att jaga ekorrar?"
Mannor och Eklund erkände att det inte finns några absoluter och teoretiserade att chefer borde anpassa bredden av strategisk uppmärksamhet baserat på kvantiteten och kvaliteten på tillgängliga möjligheter och hur effektivt deras företag tidigare har presterat i det nuvarande möjlighetslandskapet. De misstänkte att när det finns färre möjligheter av låg kvalitet, borde chefer kasta ett bredare nät för att hitta potentiella tillväxtalternativ. Alternativt, om ett företag redan använder sina resurser effektivt, bör ledarskap välja en bredare bredd av strategisk uppmärksamhet.
För att testa denna teori kontaktade forskarna en mängd olika toppkonsultbyråer och bad dem att karakterisera och kategorisera de olika typer av aktiviteter som organisationer tenderar att fokusera på. De konsulterade också akademiska tidskrifter och de ledande praktiktidskrifter som vd:ar ofta läste för att avgöra hur dessa tidskrifter karakteriserade strategiska möjligheter. Efter att ha samlat all data bad de sedan toppprofessorer från olika handelshögskolor från Europa och Nordamerika att utvärdera resultaten. Till slut fastställde de att det fanns 13 kategorier som representerade den strategiska uppmärksamhet som VD:ar kan fokusera på. Dessa strategiska kategorier inkluderade ämnen som joint ventures, kundupplevelse, hantering av intressenter, riskhantering och fusioner och förvärv.
För att mäta hur mycket chefer fokuserar på varje kategori, använde Mannor och Eklund programvara för att analysera utskrifter av kvartalsvisa vinster efter ett språk som överensstämde med var och en av de 13 kategorierna. De hämtade utskrifterna från ett slumpmässigt urval av hälften av företagen på S&P 500.
"Vi ville ha ett representativt urval av stora offentliga företag delvis eftersom det här är de organisationer som är ledande inom sin bransch och har ett oproportionerligt inflytande på branschers framgång och misslyckande såväl som konsumentvälfärd", säger Mannor.
Analysen bekräftade att fokus verkligen är den bästa strategin för ett stort antal organisationer. Det rådet bör dock inte tillämpas universellt.
"Om en VD står inför en marknad där det inte finns många möjligheter, så fungerar inte fokus lika bra och de måste förgrena sig", säger Mannor. "Detsamma gäller ett företag som har kämpat för att omvandla möjligheter till resultat. Så om de under de senaste åren har kämpat för att ta sitt värdeförslag och få det att fungera effektivt, kan dessa organisationer dra nytta av en bredare strategisk uppmärksamhet."
På samma sätt, om ett företag är mycket effektivt på att använda sina resurser, kan ett bredare fokus fortfarande vara mycket effektivt. Samtidigt bör ett företag som kämpar för att effektivt använda sina resurser begränsa sitt fokus.
"Det är lite kontraintuitivt eftersom man skulle kunna tro att om det finns en stark marknad med många möjligheter där ute, skulle det vara vettigt att gå ut och försöka ta tag i dem", sa Mannor. "Men vi finner i data att vd:ar slutar förstöra mer värde när de försöker jaga dessa möjligheter. Det beror på att det finns en spänning med kognitiv överbelastning. När vd:ar och organisationer strävar efter för många saker, slutar de med att de inte gör så bra på någonting. Så du sprider dig för tunn."
Mannor, som undervisar i en version av denna artikel i sina forskarkurser för att exponera studenterna för hur akademiska forskningsmetoder utvecklas, tror att denna studie kan gynna organisationer som kämpar för att skapa värde på sin marknad. "Bredare uppmärksamhet kan vara till stor hjälp för att flytta in i nya utrymmen," sa han.
Dessutom kan investerare använda denna information för att utvärdera företag. "De flesta människor har en 401(k) eller gör en viss grad av aktieinvestering," sa Mannor. "Detta ger dig ett sätt att se på en organisations strategier på ett djupare sätt och att tänka på i vilken utsträckning det här företaget har sin uppmärksamhet delad jämfört med vad som är deras kärnfokusområden. Det ger också viss disciplin till den genomsnittliga typen av person som köper och säljer aktier för att inte bara prioritera innovatörer som verkar som om de går ut och söker massor av möjligheter, för ofta kommer dessa företag att underprestera de som fokuserar på att leverera kärnvärde." + Utforska vidare
