Kredit:Pixabay/CC0 Public Domain
Hierarkin har sina upp- och baksidor. En pyramidisk maktstruktur fungerar bra för det dagliga beslutsfattandet. Men när avståndet mellan basen och spetsen av pyramiden ökar, kan spänningar mellan organisatoriska nivåer skapa hinder för reformer.
Det är en fråga om "den omedvetna dynamiken hos människor i grupper och system" snarare än ett avsiktligt svar, säger Renee Rinehart Kathawalla, postdoktor i management vid George Mason University.
Inte nog med att världen ser väldigt annorlunda ut från toppen av en hög hierarki än den gör längst ner, utan synpunkterna "högre upp" och "lägre neder" håller för varandra kan göra det ännu svårare att hitta en gemensam grund. Under normala omständigheter kan schismen stanna under ytan. Men när svåra, systemiska förändringar görs, reser den upp sitt störande huvud.
Kathawallas nyligen publicerade artikel i Educational Administration Quarterly , skriven av Jal Mehta från Harvard Graduate School of Education, spårar detta fenomen i aktion i det amerikanska offentliga skolsystemet. Denna forskning växer fram ur hennes erfarenhet av att arbeta för Department of Education i Tennessee.
"När jag avslutade min masterexamen, hade Tennessee [Department of Education] precis vunnit Race to the Top federal finansiering, och de hade alla dessa nya policyer som de försökte implementera," sa Kathawalla. "Men jag kände inte att det fanns en verklig förståelse för dessa mänskliga känslor i hur de verkligen skulle påverka genomförandet av policyn."
Kathawallas studie var utformad för att undersöka hur känslomässiga reaktioner på hierarki skulle påverka utbildningsreformer i olika sammanhang. Forskarna genomförde intervjuer och fokusgrupper med totalt 77 personer – både högre upp (DOE-tjänstemän och skoldistriktsadministratörer) och lägre lågnivåer (skolerektorer, biträdande rektorer och lärare) – i två delstater av liknande storlek vars utbildningssystem hade mycket olika kulturer. En stat var känd för att införa konsekventa, datadrivna standarder uppifrån och ner; den andra förespråkade konsensusskapande och brett lyssnande som verktyg för att driva reformer.
Överraskande nog, trots dessa olika tillvägagångssätt, fann Kathawalla och Mehta att båda staterna uppvisade samma grundläggande mönster av hierarkisk spänning. För dem i frontlinjen verkade de högsta beslutsfattarena avlägsna från undervisningens dagliga verklighet, isolerade av makt och mer intresserade av politik än utbildningskvalitet. Även när de verkade ha ögonen på bollen, hämmade deras upplevda avskildhet direkt deras förmåga att inspirera och motivera förändring.
En grupp lärare berättade om en föreståndare som under ett akut möte om ökande beteendeproblem bland elever visade en stenig påverkan och ordinerade en prefabricerad lösning utan att först tänka på vad lärarna hade att säga. För att göra saken värre, misslyckades föreståndaren att kolla in med lärarna efter att de hade slutfört den obligatoriska utbildningen. Medan lärarna var överens om att föreståndarens beredvillighet att ta mötet var ett tecken på omtanke, förstärkte hans uppträdande och bristande uppföljning ändå den allmänna stereotypen att högrestående personer saknade empati och "inte fattade det."
När de tittade på de högre chefernas intervjukommentarer, fann Kathawalla och Mehta att de högre upp undviker öppen stereotyping av lägre nederställda. Även om forskarna tror att detta delvis kan ha berott på försiktig egenkontroll, berodde det nästan säkert också på att de flesta av dem – mer än 90 % – hade varit lärare tidigare i sin karriär. Hon sa att många ständigt hänvisade till sina personliga erfarenheter genom att känna empati med de svårigheter som lärare möter. Andra verkade dock betrakta sin tid i klassrummet som mer av ett förspel till deras nuvarande roll som förvaltare av systemet. Den sistnämnda gruppens kommentarer var ofta mindre fokuserade på delad erfarenhet än på behovet av lärare att få med statens program.
"Jag tror att institutionens ståndpunkt är att vi kommer att göra det som är bäst för barn, och många gånger är det inte det som är bäst för lärare", sa en ledare.
Som de flesta stereotyper var alltså de lägre neders föga smickrande idéer om högre upp för enkla och utan tvekan, ibland, orättvisa. Men den genuina empatin som kändes av många ledare som var före detta lärare verkade falla för döva öron – med anmärkningsvärda undantag. Specifika tjänstemän och administratörer vann beröm från lägre nederställda för beteende som kontrasterade stereotypen och därmed mildrade dess kraft.
Enligt forskarna lyfte tre egenskaper dessa högre upp över resten i pedagogernas aktning:respekt, ödmjukhet och empati.
Respekt var till stor del det upplevda resultatet av en ömsesidig relation där högre upp inte bara var tillgängliga för lägre nederställda och sökte deras feedback, utan agerade på deras idéer och bekymmer – och berättade det för dem. Tjänstemän som stängde kommunikationsslingan och lät de lägre få veta exakt hur deras bidrag användes (och var ärliga om varför de kanske inte vände sig), utstrålade respekt.
Ödmjukhet stred mot stereotypen om att högrestående personer inte hade kontakt men trodde att de visste allt. Till exempel pekade en lärare ut en distriktsutbildningsspecialist som avstod från att ge råd om ett problem i sin första klass tills hon hade en veckas jämförbar klassrumserfarenhet bakom bältet. "Det var lite trevligt att höra att hon sa:"Jag känner mig inte bekväm med att svara på det här förrän jag är i dina skor", sa läraren.
Empati förmedlades när ledare skapade värderingsbaserade kontakter med lärare, utöver att bara hänvisa till deras tidigare undervisningserfarenhet. Högre personer som visade att de var lärare i hjärtat, inte byråkrater, uppfattades som mer lättillgängliga och relaterbara, mer "som vi". En grupp lärare beskrev några antistereotypa administratörer på sitt distriktskontor och sa:"De sitter inte på ett kontor och trycker på papper på något sätt... De har fortfarande en mycket aktiv roll i undervisningshantverket."
För Kathawalla visar den här studien att även inom uppdragsdrivna områden som folkbildning kan hierarkiska skillnader förvärra djupare mänsklig dynamik som står i vägen för förändring och ersätter gemensamma värderingar och prioriteringar.
"Som ett exempel är de flesta överens om att [mångfald, rättvisa och inkludering] är viktigt i dessa olika sammanhang, men det tolkas på olika sätt," sa hon. "En av de saker som står i vägen för att göra meningsfulla framsteg är att effektiv förändring skulle kräva riktigt bra och genuina ansträngningar åtminstone för att ta perspektivet från människor med olika åsikter och erfarenheter." + Utforska vidare
