En känsla av kollektivt ägande är avgörande för ett startup-teams framgång. Energin och entusiasmen som kommer av att arbeta mot en gemensam vision kan vara kraftfull. Men hur en entreprenör interagerar med ett team för att bygga en känsla av ägarskap kan göra stor skillnad, enligt ny forskning från McCombs School of Business vid University of Texas i Austin.

De mest framgångsrika startups har ledare som både söker input och sätter gränser med sina teammedlemmar, fann forskarna.

Forskningen, "Om uppkomsten av kollektivt psykologiskt ägande i nya kreativa team, " av McCombs biträdande professor i management Stephen Gray, tillsammans med Andrew Knight och Markus Baer från Washington University i St. Louis, publiceras online i förväg i Organisationsvetenskap .

"För att få andra att känna som 'Den här startupen är verkligen vår, ' teamet måste ha sina fingeravtryck på idén, " sa Gray. "Inte bara bygga upp det som det ser ut just nu, men faktiskt forma, manövrera och påverka vissa aspekter av idén." Sådana förfrågningar om teaminput på startidén kallas "hjälpsökande" beteenden.

Men att vara för öppen för teaminput har sina nackdelar. Om de vill förhindra oenighet, entreprenörer måste sätta gränser för att få feedback på de delar av idén de vill behålla oförändrade. Forskarna kallar dessa "territoriellt markerande" beteenden. De visade sig vara fördelaktiga för nystartade företag.

"Teammedlemmar reagerar positivt på en ledare som sätter tydliga gränser, " sa Gray.

Författarna genomförde forskning vid Startup Weekend, en serie världsomspännande entreprenörskapstävlingar, genom att samla in kvantitativa data såsom undersökningar, videopitcher och domarbetyg från 89 lag. De undersökte hur entreprenörers hjälpsökande och territoriellt markerande beteende påverkade varje teams känslor av kollektivt ägande och, i sista hand, lagets prestation i tävlingen.

Entreprenörer föll i en av fyra beteendetyper:Ungefär en fjärdedel startade sitt teams arbete utan att ha några inledande gruppsamtal kring startidén; en fjärdedel begärde proaktivt input om alla aspekter av sin idé; ytterligare en fjärdedel ägnade sig åt territoriellt markerande beteende, hämma lagmedlemmars input på startidén; och det sista kvartalet nådde en balans, att samtidigt samarbeta om vissa delar av idén (t.ex. produktdesign) samtidigt som den skyddar andra delar av idén (t.ex. målmarknad).

Ledare som hade samtal i förväg om gränser minimerade konflikter. De som bad om teaminput uppmuntrade kollektivt ägande. Och trots forskarnas förutsägelser om att hjälpsökande beteende från startupgrundare kan "överstyrka" teammedlemmar att göra oönskade förändringar – potentiellt orsaka konflikter med entreprenören – fann forskarna att sådant beteende faktiskt minskade teamkonflikter.

Forskarna fann att fastställande av gränser signalerar entreprenörens psykologiska investering till nya teammedlemmar. När en entreprenör visar att han eller hon bryr sig om en idé eller en del av en idé, märker laget. Teammedlemmar är därför mer villiga att investera sin tid och sina resurser för att förverkliga idén.

"De bästa entreprenörerna kan hitta balans, " sa Gray. "Det är någon som är lite påstridig och styrande men inte överdrivet, och någon som är lite samarbetsvillig men inte överdrivet. Det är verkligen den blandning du försöker hitta som entreprenör."