Många organisationer tar sig an stora problem som att lindra fattigdom eller bekämpa klimatförändringar. Men hur kan de – och deras finansiärer – veta att deras ansträngningar fungerar? Vilka är de bästa sätten att mäta komplexa interventioner och bestämma vilka tillvägagångssätt som leder till verklig förändring?

Dessa frågor är kärnan i en ny bok av Alnoor Ebrahim, en professor i management vid The Fletcher School och Tisch College of Civic Life. "Measuring Social Change:Performance and Accountability in a Complex World" beskriver hur en tydlig strategi kan hjälpa ledare för organisationer för social förändring att bedöma sina prestationer och öka deras inverkan.

Medan företag mäter framgång med standardmått som vinst och marknadsvärde, sådana mätningar passar inte de flesta sociala förändringsgrupper, sa Ebrahim.

"Beroende på vad du bryr dig om, oavsett om det är sjukvård eller utbildning eller fattigdomsbekämpning eller klimatförändringar, vad som är relevant att mäta kommer att skilja sig åt, " sa han. "Men vad varje organisation behöver är klarhet om sin strategi, som sedan kan ge en färdplan till dess viktigaste mätvärden."

Tufts Now pratade med Ebrahim för att förstå hur fokus på tydliga mål och metoder för att uppnå dem kan hjälpa organisationer och finansiärer för social förändring – och hur samma idéer kan vägleda individer att fatta beslut om deras välgörenhetsgivande.

Tufts Now:Ideella ledare tänker ibland på effektmätning som ett krav som ställs på dem av finansiärer:"Du måste rapportera tillbaka om detta, annars ger vi dig inte mer pengar." Men du säger att det inte bara handlar om efterlevnad, det handlar om strategi. Kan du förklara?

Den spänningen är kärnan i den här boken. Jag ville fråga:Om du var ledare för en social förändringsorganisation – som ett socialt företag eller en ideell organisation – hur skulle du kunna driva prestationsmätning baserat på din organisations mål, snarare än att i första hand försöka svara på de olika kraven från finansiärer?

Tre grundläggande frågor för organisationer vägleder den här boken. Den första är:Vad försöker vi uppnå? Det är ditt värdeförslag. Följden är:Hur ska vi nå dit? Det är din sociala förändringsmodell.

Sedan är den tredje delen ansvarighet, men det handlar inte om ansvar gentemot finansiärer. Det handlar om att hålla dig själv ansvarig för vad du försöker uppnå och vem du vill tjäna. Frågan är:Hur ska vi hålla våra egna fötter mot elden? Detta är ansvarsskyldighet som drivs internt av strategi, snarare än genom att följa externa krav. Att vara tydlig med ditt ansvar hjälper dig att hålla fokus när de yttre kraven drar dig åt olika håll.

Om du lägger ihop svaren på dessa tre frågor – ditt värdeförslag, din sociala förändringsmodell, och dina interna villkor för ansvarsskyldighet – det är din strategi. Även i en liten organisation, Det kommer sannolikt att finnas betydande oenighet om var och en av dessa aspekter av strategin. En nyckeluppgift för ledarskapet är att se till att alla, från frontlinjearbetare till styrelsemedlemmar och finansiärer, är anpassade till den strategin.

Hur leder olika strategier till olika sätt att mäta framgång?

Ett centralt bidrag från boken är att den identifierar fyra primära typer av strategier för social förändring:nisch, integrerad, framväxande, och ekosystemstrategier. Varje typ av strategi kräver en distinkt typ av resultatstyrningssystem.

En nischstrategi kräver att du är mycket fokuserad på att göra en eller två saker bra. Ta exemplet med en ambulanstjänst. Vi förväntar oss att ambulanser reagerar snabbt vid nödsituationer och ger kvalitetsvård på väg till ett sjukhus. Vad ska de stå till svars för? De måste reagera snabbt på en nödsituation (mindre än 9 till 12 minuter för en hjärtincident) och de bör tillhandahålla standardiserad kvalitetsvård på vägen till sjukhuset. Dessa två mätvärden – svarstid och pålitlig kvalitet – är kortsiktiga resultatmått, som är helt lämpliga för deras strategi.

Det skulle inte vara rimligt att hålla en ambulans ansvarig för långsiktiga hälsoresultat, eftersom det ligger utanför deras kontroll. Hälsoresultat beror på en kombination av den vård en patient får på sjukhuset, eventuella uppföljningstjänster, och även förebyggande insatser som kost och träning. En ambulanstjänst är en "nisch" i denna större sjukvårdskedja, så dess prestanda bedöms bäst i hur väl den ger kortsiktiga resultat innan patienten skickas vidare till nästa nisch. Det finns många andra tjänster som implementerar en nischstrategi, som ett soppkök som matar hemlösa, eller katastrofrespons efter en orkan, eller till och med ett efterskoleprogram.

Men om du tänker på långsiktig förändring, både din strategi och din statistik skulle vara annorlunda. Till exempel, om du är engagerad i att förbättra ekonomiska möjligheter för urban ungdom, du kanske tillhandahåller arbetsträning och arbetsförmedling, samtidigt som man arbetar med arbetsgivare för att stödja och coacha ungdomar, och få dem tillbaka till arbetsmarknaden när de faller ut. Det är en integrerad strategi – eftersom den kombinerar en sekvens av nischer för att leverera ett långsiktigt resultat.

Isåfall, du skulle inte bara mäta de kortsiktiga resultaten för var och en av dessa nischer, som arbetsträning och praktik, men också de långsiktiga resultaten på dessa individers liv, som bättre integration i samhället och livstidsförbättringar i inkomst. Så att vara tydlig med din strategi hjälper dig att avgöra vad du bör mäta och hålla dig ansvarig för.

Du ägnar ett kapitel åt Miriams kök, en organisation som betjänar hemlösa som bytte från en nischstrategi till en ekosystemstrategi, där den samordnar många gruppers insatser. Hur är det annorlunda?

I de två första exemplen jag gav dig, ambulanstjänsten och arbetsträning och praktik, vi har en ganska god förståelse för orsak och verkan. Men Miriams kök, en ideell organisation som betjänar hemlösa i Washington, D.C., verkar i ett komplext ekosystem där det finns massor av rörliga delar och många andra organisationer som försöker ingripa. Det är svårare att avgöra orsak och verkan i ett sådant komplex, interaktiva ekosystem.

Miriams var från början ett soppkök, och det presterade mycket bra inom nischen att tillhandahålla varma måltider och kläder till sina kunder, tillsammans med hänvisningar till andra tjänster. De nådde många människor, och serverar hög kvalitet, riktigt läcker, måltider! Den före detta första damen, Michele Obama, en gång serverade en Thanksgiving-måltid där. Som chef i en sådan organisation, vad skulle du rimligen kunna mäta och hålla dig ansvarig för? Du skulle mäta kortsiktiga resultat som antal personer och serverade måltider. Det är allt din strategi gör att du kan uppnå.

Men någon gång, ledningen för Miriams kök frågade sig själva:Kan vi göra mer? De insåg att de bara var en av över 100 organisationer i D.C.-området som arbetade med hemlösa klienter – med tjänster som sträcker sig från att tillhandahålla måltider och tillfälligt boende till missbruks- och mentalvårdsrådgivning. Det var ett fragmenterat ekosystem, med massor av okoordinerade nischer.

Miriams bestämde sig för ett ambitiöst mål:att få slut på kronisk hemlöshet i Washington, D.C. Men de visste att de inte kunde göra detta ensamma. De antog en modell som heter Housing First, eller permanent stödboende, som hade varit pionjär i New York City. Den bygger på att identifiera de mest utsatta människorna – de som upprepade gånger eller kroniskt är hemlösa – och placera dem i boende först, och sedan samordna nischtjänsterna för dussintals organisationer, som missbruksrådgivning, arbetsträning, måltidsförsörjning, och så vidare. Med andra ord, de försökte i grunden omstrukturera ekosystemet för att tillhandahålla en hel rad tjänster på ett mycket mer samordnat och effektivt sätt. Denna modell har visat sig vara mycket framgångsrik för att minska kronisk hemlöshet.

Utmaningen för Miriams, eller för någon organisation med en ekosystemstrategi, är att lösningen kräver kollektiva åtgärder. De kan inte säga att någon intervention löser detta problem. Vad är bidraget från missbruksrådgivning? Vad är sjukvårdens bidrag? Vad är bidraget av arbetsträning? Eller av prisvärda bostäder? Eller politisk påverkan? Så inte heller Miriams, inte heller någon annan, kan ta ensam äran för att ha åtgärdat problemet. Det ultimata utfallsmåttet – antalet kroniskt hemlösa – är inte svårt att mäta. Det är strategin som är svår.

En ekosystemstrategi är relevant för alla möjliga sociala problem där ingen enskild organisation kan lösa det ensam och där orsak och verkan är svåra att reda ut. Klimatförändring, till exempel, kräver samordnade åtgärder bland alla typer av insatser, från antagandet av rena energikällor och effektivitet, till skogsvård, kolavskiljning, och omformningen av städer, byggnader, och transportnät. Ingen kan lösa detta enorma problem ensam. Som med exemplet med hemlöshet, nyckelresultaten är inte så svåra att identifiera och mäta – som kol i atmosfären – men det är strategin för att uppnå kollektiva åtgärder som är svår.

Om en social förändringsorganisation antar en ekosystemansats, och kan inte kräva kredit för resultaten, kommer finansiärer fortfarande att stödja det?

Detta är en så kritisk utmaning eftersom givare vanligtvis vill att du ska mäta din påverkan, snarare än kollektivets inverkan. Och de vill ofta finansiera direkta tjänster snarare än samordningen av dessa tjänster. Finansiärer måste vara medvetna om att problem på ekosystemnivå kräver finansiering av infrastrukturen för kollektiva åtgärder. Ingen kan ta ensam äran för sådant arbete.

En handfull innovativa finansiärer tar sig an denna utmaning genom att finansiera ekosystem "orkestratorer" och genom att utveckla en portfölj av bidrag eller investeringar som tillsammans kan flytta nålen på ett socialt problem. Du skulle inte förvänta dig att någon av dessa bidragstagare eller investerare skulle mäta systemiska effekter. Det ansvaret faller på finansiären. Ett exempel på en finansiär med ett ekosystemperspektiv är New Profit, grundad av Tufts alumn Vanessa Kirsch.

Hur kan dina idéer hjälpa enskilda donatorer att tänka på sin välgörenhet?

När vi ger pengar till organisationer, vi kan fråga vad vi realistiskt kan förvänta oss att en organisation ska leverera baserat på dess strategi. Så jag ställer två grundläggande frågor:Är de transparenta med mig om vad de rimligen kan leverera? Anger de vad de håller sig ansvariga för, och hur långt har de kommit dit?

Om de har en nischstrategi som ger en fokuserad tjänst, de måste vara tydliga med vad de levererar och kvaliteten på den tjänsten (såsom måltider eller akutinsatser). Om de har en ekosystemstrategi som syftar till att ta itu med stora kollektiva åtgärder, de måste visa att de arbetar med andra för att försöka uppnå dessa ambitiösa mål. Om de lovar att förändra världen på egen hand, de översäljer förmodligen!

Kan ditt tillvägagångssätt också hjälpa människor att överväga de sociala konsekvenserna av deras karriärer?

Ja, och detta är särskilt relevant på Tufts, på grund av universitetets inriktning mot social förändring. Både på grund- och forskarnivå, Jag tror att det är viktigt för eleverna här att ställa sig samma tre grundläggande frågor som jag ställer in i boken:Vad är det jag vill uppnå, både på kort och lång sikt, som kommer att bidra till samhället?

Andra, vad är min modell för social förändring? Hur ska jag göra det? Hur ska jag rusta mig under tiden jag är på Tufts så att jag är bäst kapabel och redo att ta itu med olika typer av sociala förändringsproblem?

Sedan, på lång sikt, hur ska jag hålla mig ansvarig för det? Detta kräver att du med jämna mellanrum ser över dina ursprungliga mål och din väg för att fråga:Är jag nöjd med mitt bidrag till att förbättra mitt samhälle eller mitt samhälle? Varom icke, vad är min strategi framöver?