Covid-19-krisen har förändrat hur många av oss arbetar. Med övergången till att arbeta hemifrån, särskilt, ett grundläggande beteende på arbetsplatsen har gått åt sidan:informell feedback.

På kontoret är det lätt att få, och ge. Men att jobba hemifrån gör det svårt. Varje interaktion kräver att man slår ett nummer, skriva ett meddelande eller schemalägga ett videomöte. Den lilla extra ansträngningen gör att många av oss kanske inte bryr sig, med andra krav. En undersökning av 1, 001 amerikanska anställda i april fann att bristande kommunikation var en vanlig orsak till att 45 % sa att de kände sig utbrända.

Så feedback är särskilt viktigt nu.

Men hur ska man uppnå det?

Traditionellt ledningstänkande skulle anta att den viktigaste källan till feedback som anställda behöver är från arbetsledare, och lägga resurser på det.

Men det är kanske dags att ändra på det. Vår forskning visar att samma organisatoriska fördelar kan uppnås genom en bredare kultur av feedback mellan kollegor, gör chefsfeedback oväsentlig.

Chefer är inte så viktiga

Vår studie undersökte i vilken grad två olika källor till feedback – chefsfeedback och kollegafeedback – påverkade arbetarnas vilja att ta på sig fler kontorsuppgifter.

Att göra så, vi undersökte 300 anställda och deras 64 chefer tre gånger under tre månader i slutet av 2018.

Under den första månaden, anställda bedömde nivån på prestations- och utvecklingsfeedback de fick från sina chefer och kollegor, använder en "Likert-skala" från ett till fem, en är stark oenighet och fem stark enighet. Till exempel, de fick frågan:"Mina medarbetare ger mig värdefull information om hur jag kan förbättra min arbetsprestation."

Under den andra månaden, anställda bedömde sitt engagemang i arbetet och om deras förväntningar på feedback uppfylldes. Dessa förväntningar är en del av vad forskare kallar det "psykologiska kontraktet" mellan en individ och en organisation – personliga övertygelser om de ömsesidiga skyldigheterna mellan arbetaren och arbetsplatsen.

Under den tredje månaden, vi bad de anställdas direkta chefer att rapportera om eventuella extra uppgifter som de anställda tagit på sig under det senaste kvartalet. Vi bad dem att bedöma om medarbetaren var innovativ, som att "skapa nya idéer" och "omvandla idéerna till innovativa tillämpningar". Vi frågade också hur de hjälpte andra, som att "ge sin tid att hjälpa andra som har arbetsrelaterade problem."

Vår hypotes var att att få höga nivåer av chefsfeedback skulle vara associerat med höga poäng på dessa mått.

Resultaten av våra analyser visade att feedback från chefer var viktig. Det ökade medarbetarnas engagemang med cirka 13 %.

Oväntat, dock, våra resultat visade också att chefsfeedback inte var viktigare än feedback från kollegor.

Det är, anställda som gav feedback från chefer låg men feedback från kollegor högt fick lika bra poäng på engagemangspoängen från sina chefer.

Så källan till feedback spelade ingen roll, så länge den fanns där.

Decentraliserande feedback

Våra resultat är i linje med forskning som visar att den bästa feedbacken för att främja innovation kommer från en källa som förstår arbetet, är omedelbart och frekvent.

De visar på potentialen hos decentraliserade arbetskulturer att ta tag i läget när förhållanden, som att jobba hemifrån, innebär att arbetare inte får sitt psykologiska kontrakt uppfyllt av chefer.

Att främja en organisationsövergripande kultur av konstruktiv och stödjande feedback är ännu viktigare för att övervinna hindren i distansarbete för att få tillräckligt med informell feedback.

Det kommer att ta ledarskap från toppen, och botten.

Men du kan göra det. Och vi tycker att någon borde informellt, berätta för dig.

Den här artikeln är återpublicerad från The Conversation under en Creative Commons-licens. Läs originalartikeln.