Kredit:Pixabay/CC0 Public Domain
När stora hot hotar, men deras tidpunkt är osäker, är det svårt för företagsledare att göra en handlingsplan för att hantera dem. Whartons marknadsprofessor emeritus George Day och global managementkonsult Roger Dennis kallar det "beredskapens paradox". I den här uppsatsen erbjuder de fyra steg för att hjälpa ledare att uppmärksamma varningstecken på katastrof innan det är för sent.
Vad händer när det finns en trovärdig varning om ett hotande problem som kan störa en organisation, men tidpunkten och konsekvenserna är osäkra? Mest troligt ingenting. Detta är beredskapens paradox, och det händer hur högt och tydligt larmet än är. Tänk på hur lite som hände som svar på Bill Gates förutseende TED Talk 2015, när han varnade för att världen inte var redo för nästa pandemi. Även om det är lätt att avskriva bristen på uppmärksamhet på ett osäkert hot, som ett viralt utbrott någon gång i framtiden, avfärdas ofta också mer specifika varningar. Motgiften mot denna störande paradox är fyra åtgärder som väcker uppmärksamhet som föranleder billiga förberedelser, som vi beskriver nedan.
Beredskapens paradox råder ofta eftersom ledare filtrerar varningssignaler genom grå starr av självbedrägeri, närsynthet och tröghet. Att förstärka dessa fördomar är varningsmeddelanden som är för försiktiga och saknar en övertygande uppmaning till handling. När det finns små incitament att uppmärksamma och förbereda sig är det för lätt att skjuta upp förberedelserna. Detta var en lärdom när Roger och hans team varnade Nya Zeelands företag 2015 för att deras långa och ömtåliga leveranskedjor kunde störas av en global pandemi, men väldigt lite åtgärder vidtogs senare.
Uppmaningen till varningen var utbrottet av ebolaviruset i Afrika 2013–2016. Även om ebola var under kontroll, visade det tidigare utbrottet av coronaviruset som orsakade SARS att en global pandemi sannolikt skulle hända igen. Två nyzeeländska företag inom energi- och detaljhandeln höll med om denna hotbedömning och beställde en studie för att förbereda sig själva och landet. Projektet inkluderade intervjuer av högt uppsatta Nya Zeelands regeringstjänstemän och försörjningskedjeexperter från många av Nya Zeelands största företag. Resultatet blev en offentligt tillgänglig rapport med detaljerade rekommendationer för regeringen och den privata sektorn.
Rapporten skickade en skarp varning om att Nya Zeelands ekonomi var utsatt för de skadliga konsekvenserna av en global pandemi. Den uppmanade företag att förbättra sin synlighet i sina försörjningskedjor, att se vilka transportlänkar och leverantörer som kan vara i riskzonen, genomföra lågkostnadsförberedelser för att göra försörjningskedjorna mer motståndskraftiga och stärka deras vaksamhetsförmåga. Dessa vaksamhetsfunktioner behövdes för tidig upptäckt av hotande hot och för att vinna värdefull tid.
Med tanke på den grafiska varningen förväntade Roger att ledare skulle vara uppmärksamma och agera. Han hade fel. Varken regeringen eller den privata sektorn gjorde märkbara förändringar. Ledare i Nya Zeeland hade inte upplevt en pandemi, och en dödlig sjukdom i Afrika verkade avlägsen.
Fem år efter att rapporten publicerades var det uppenbart att ett alarmerande virus höll på att växa fram i Kina. Författarna till 2015 års sårbarhetsstudie i försörjningskedjan ringde de företag som var inblandade i studien och rekommenderade att de snarast skulle granska rapporten. Men det var för sent. År 2021 metastaserade problemen med globala leveranskedjor; halvledarchips var få, fraktkostnader och förseningar ökade snabbt och många portar var allvarligt igensatta.
Pandemin var en klassisk grå svanhändelse - möjlig, välkänd och potentiellt extremt skadlig. Jämfört med svarta svanhändelser som är helt oförutsägbara, har grå svanar låg förväntad sannolikhet på kort sikt, och skadorna kan begränsas med lågkostnadsförberedelser. Men om ledningsgrupper ska ägna mer uppmärksamhet åt de möjliga hoten från bräcklighet i försörjningskedjan, regulatorisk exponering, klimatförändringar eller digitala störningar, måste de först övertygas.
Få och behålla uppmärksamhet
Förmågan hos ett ledarteam att uppmärksamma är som en svamp. För att undvika att deras uppmärksamhetsresurs övermättas med omedelbara och angelägna problem måste två principer följas.
För det första är den kollektiva uppmärksamheten från ett ledarteam en knapp resurs och kan lätt slösas bort. "Var uppmärksam" är ett användbart ord för föräldrar med distraherade barn, eller ledare som är överbelastade med svaga signaler om möjliga hot och möjligheter medan de är upptagna av operativa frågor. Medan individuell uppmärksamhet kan vara en fast resurs, kan ett ledarskaps kollektiva uppmärksamhet utökas (genom att sätta prioriteringar och ändra incitament) samtidigt som kunskapsöverföringen via grindvakter förbättras. Någon borde vara punktpersonen i en fråga och ansvarig för att "samla in paranoia". Att öka mångfalden i ett ledarskap utökar också den kollektiva uppmärksamheten.
För det andra måste ledarskapets uppmärksamhet förtjänas. Ny information skapar störst värde när den kopplas till befintligt kunnande. Ju rikare ett teams befintliga kunskapsbas är, desto mer sannolikt är det att de uppmärksammar ny information om ett problem. Det finns många sätt att få uppmärksamhet. De fyra tillvägagångssätten som vi rekommenderar är:att lära av tidigare erfarenheter, vara uppmärksam på anomalier, skapa engagerande upplevelser genom simuleringar och berätta trovärdiga berättelser om framtiden. Täta rapporter och PowerPoint-presentationer fyllda med detaljerade rekommendationer är för lätta att glömma eller lägga åt sidan.
Valet av tillvägagångssätt att betona beror på att man känner publiken. Hur gillar de att lära sig? Vilka är deras mest angelägna bekymmer och prioriteringar? Vem litar de på som källa till information och varningar? Vilka hinder för att få deras uppmärksamhet måste övervinnas? Att besvara dessa frågor är nyckeln till att få ledarskaps uppmärksamhet.
1. Börja med att lära dig av erfarenhet
Det förflutna är inte nödvändigtvis en prolog till framtiden, men det kan ge ledtrådar om ihållande blinda fläckar. Ett avslöjande och uppmärksammat tillvägagångssätt är att komma till ytan och erkänna tidigare "träffar och missar" av företaget. Ledarteam uppmanas att påminna om de senaste fallen när företaget var sent med att se hot och möjligheter och var tvungna att reagera - en tydlig "miss". "Träffarna" är när nyckeltrender eller vändpunkter sågs i tid för att rita ut de bästa dragen.
Syftet är inte att fingerpeka eller syndabock utan att yttra ihärdiga mönster i kollektiv framförhållning eller ouppmärksamhet som kan korrigeras eller förstärkas. Fanns det en återkommande anledning till att vissa händelser sågs i tid och andra missades? Detta föranleder en rik konversation när ledarteamet tar upp de bakomliggande orsakerna i kulturen, incitamenten eller systemen för informationsdelning. En träff-och-miss-analys måste göras öppet. Det är benäget att vara partisk i efterhand på grund av tendensen att minnas tidigare händelser som mer förutsägbara än de faktiskt var.
Toyotas chefer tog till sig några svåra lärdomar efter jordbävningen i Fukushima och den resulterande tsunamin störde deras försörjningskedjor 2011. De fick veta att deras berömda Just-in-Time-produktionssystem, med delar som bara når deras löpande band när det behövdes, var en akut punkt av sårbarhet för kritiska föremål som kretsuppsättningarna som driver omborddatorerna i deras bilar.
I en förändring i praxis krävdes Toyotas leverantörer att ha ett buffertlager av chips för att uppfylla Toyotas krav på upp till sex månaders produktion. För att öka motståndskraften till sina försörjningskedjor började Toyota utöva parallell inköp. De har nu flera leverantörer av kritiska komponenter ifall man skulle vackla, vilket hände under de tidiga stadierna av pandemin 2020. Eftersom Toyota lärde sig att skydda sina leveranskedjor kunde de arbeta med 92 % kapacitet, medan Ford och GM opererade på 60 % procent produktionskapacitet under första halvåret 2021.
2. Var uppmärksam på anomalier
Vägen till beredskap börjar när ledningsgruppen är kollektivt nyfiken på anomalier. Shells vd Ben van Beurden gjorde detta genom att ställa frågan:Drivs till det extrema, hur snabbt kunde elfordon komma? Hans uppmärksamhet hade fångats av en alarmerande anomali mellan 2014 och 2016, när oljepriserna sjönk medan elfordon fördubblades i global försäljning från 323 000 till 753 000 enheter per år. Under de sex åren före 2016 hade priset på litiumjonbatterier som används i elbilar sjunkit med 73 %. Shells planeringschef karakteriserade de resulterande utmaningarna som företaget står inför som "radikal osäkerhet."
Anomalier är svaga signaler som på något sätt är överraskande eftersom de inte passar mottagen visdom men inte är helt tydliga i betydelse. Många anomalier missas eller ignoreras eftersom människor är mottagliga för bekräftelsebias. De är inte uppenbart åtgärdsbara eftersom de är tvetydiga, så att jaga en anomali kräver utövande av nyfikenhet. Men de kan vara vägvisare mot framtiden och avslöja potentiella möjligheter. Detta är vad Intuit kallar "att njuta av överraskningen."
Intuits ledarskap insåg att många användare av deras onlinetjänst för pengahantering Mint inte betedde sig som de förväntades bete sig eftersom de använde Mint för att hantera sin egenföretagarinkomst. De var verksamma i den expanderande spelningsekonomin. Genom att ta till sig denna insikt designade Intuit en variant av QuickBooks för egenföretagare, och det blev deras snabbast växande produkt.
En anomali kommer till liv när den berättar en berättelse om vad som kan hända om det skulle bli verklighet. En övertygande berättelse hjälper till att sprida nyheten om en potentiell möjlighet eller hotande hot i en organisation genom att fånga den kollektiva uppmärksamheten. Den bör ta upp dessa frågor:Varför är det ett avsteg från våra befintliga antaganden? Vad kan det leda till? Vilken ny information skulle validera eller förneka berättelsens verklighet?
3. Engagera organisationen
Att förbereda en organisation för en större förändring innebär att nyckelimplementatorer vet varför förändringen behövs och tar sitt ansvar för att den ska ske. Fördjupning i rollspel eller simuleringar hjälper dem att komma dit. Det var det tillvägagångssätt som ett stort hälsosystem i Nya Zeeland tog när ledarna förutsåg minskade statliga medel, en åldrande befolkning att tjäna och en krympande arbetsstyrka. De behövde i grunden ompröva hur sjukvården skulle levereras.
Processen var otraditionell till sin design. Istället för en top-down-vision som beslutats av ledarteamet, började processen med de människor som dagligen arbetade i frontlinjen. En samarbetsbild skapades av de nödvändiga förberedelserna för framtidens hälso- och sjukvård i regionen. Detta blev en uppslukande upplevelse kallad Showcase – en samling interaktiva utställningar som förverkligade visionen för deras personal. Nyckelfrågan i slutet var enkel:"Vad betyder det här för dig?" Det överväldigande svaret var:"Jag måste få den här förändringen att hända."
Showcase blev grunden för en framgångsrik decennielång transformation som också förberedde systemet för att svara på kaoset som skapades när en stor jordbävning ödelade regionen. Sjukvårdssystemet svarade otroligt bra. När VD:n fick frågan om hur folk hade klarat sig så bra var hans svar att ledarna redan hade förberett organisationen i flera år.
4. Lär dig av framtiden
Förberedelser mot eventuella hot kan simuleras med scenarier. Detta är en metod för att repetera framtiden för att undvika överraskningar. Det är en engagerande process som tar hänsyn till flera rimliga framtider och belyser behovet av att bygga motståndskraft. Scenarioinlärning kräver intensiv dialog som utmanar inbäddade antaganden och konventionell visdom. Detta framkallar en sund spänning som är ett viktigt bränsle för kollektivt lärande.
En användbar uppsättning scenarier är organiserad kring de viktigaste osäkerheterna och erbjuder olika berättelser om vad framtiden kan ge. När Shell Oil försökte förstå konsekvenserna av elfordon 2017, fokuserade företagsledare på två avgörande osäkerheter:(1) global efterfrågan på energi och (2) den sannolika penetrationen av alternativa energikällor som skulle minska efterfrågan på fossila bränslen . Detta skapade fyra möjliga scenarier. Ett scenario, optimistiskt märkt Brave New World, kombinerade låg energiefterfrågan och snabb teknisk substitution. Detta värsta scenario beskrev en värld där efterfrågan på råolja skulle nå en topp runt mitten av 2020-talet. Under 2017 hade Shells ledning ingen aning om vilket scenario som bäst skulle beskriva framtiden, och inte heller hur snabbt varje scenario skulle utvecklas.
Scenarier fungerar bäst när de utmanar och tänjer på tänkandet, och gör ledarna uppmärksamma på tidiga varningssignaler som tyder på möjliga förberedelser. För att vägleda dessa förberedelser behövs en strategisk radar för att i realtid övervaka de ledande indikatorerna på de viktiga osäkerheterna. Det här är inte en instrumentpanel med bakåtblickande prestationsmått, utan ett framåtblickande spår av osäkerheter som utvecklas.
"Var beredd" är ett användbart motto som faller kort som en uppmaning till handling. I efterhand fångade inte Rogers pandemivarning uppmärksamheten hos inflytelserika ledare i den Nya Zeelands ekonomi 2015. Den täta rapporten borde ha åtföljts av en engagerande video om konsekvenserna av passivitet, en bildrik sammanfattning och en press släpp för att markera meddelandet. Vi borde ha sammankallat ett möte med viktiga påverkare för att pressa på för att stresstesta deras leveranskedjors förmåga att återhämta sig från en framtida chock. Ett system för tidig varning för att fånga indikatorer på osäkerheter och anomalier kunde ha införts. Det orealiserade målet var att skapa mer motståndskraftiga organisationer med robusta försörjningskedjor som kunde klara av plötsliga förändringar. Vi hoppas att du använder våra fyra åtgärdssteg, tillsammans med efterklokskapen från Rogers erfarenhet, för att förhindra en miss inom din egen organisation och övervinna paradoxen med beredskap. + Utforska vidare
