Framstegen när det gäller ras och könsmångfald i företagsledningens led i Amerika har avstannat. Företagsledares beroende av utbildning i mångfald och trakasserier, informella mentorskapsprogram och andra initiativ som syftar till att förbättra situationen fungerar inte och kan i själva verket skada dessa ansträngningar, enligt en ny bok av Harvard-sociologen Frank Dobbin.

"Getting to Diversity", skriven av Alexandra Kalev, docent i sociologi och antropologi vid Tel Aviv University, bygger på insikter från mer än 15 år av datadriven forskning i ämnet. Dobbin, professor i avdelningen för samhällsvetenskaper och sociologi vid Henry Ford II, pratade med Gazette om vad företag kan göra för att lösa sina mångfaldsproblem. Intervjun redigerades för längd och tydlighet.

GAZETTE:"Getting to Diversity" bygger på en artikel från 2020 som du skrev med professor Kalev om problem med program för sexuella trakasserier. Hjälpte det arbetet dig att se mönster som var tillämpliga mer allmänt?

DOBBIN:I den artikeln fokuserade vi generellt på några få metoder och försökte se ett mönster i vilken typ av saker som fungerar och vilken typ av saker som inte fungerar. I den här boken har vi gjort en hel del nya analyser och tagit in många nya intervjuer. Vi har en mycket tydligare bild av varför vi ser vissa mönster i effekterna av olika typer av metoder. Den stora bilden är egentligen att mångfaldsträningsprogram som är utformade för att uppmärksamma människor på deras egna fördomar och påpeka att det strider mot lagen tenderar att slå tillbaka. Det beror delvis på att människor reagerar negativt på dem, särskilt chefer.

Vi ser i vår analys att när lagen överhuvudtaget nämns i mångfaldsutbildningen får det negativa effekter som leder till minskad mångfald i ledningsarbetskraften. Vi ser några andra metoder som är ineffektiva, såsom klagomålsförfaranden eller byråkratiska regler. Alla dessa saker är utformade för att skylla på chefer och uppmärksamma dem på att det de gör är olagligt. Det verkar inte fungera. Men vi ser ett väldigt tydligt positivt mönster och det är de stora nyheterna i boken. Vi har en mycket tydlig uppsättning föreskrifter för vad som faktiskt fungerar för att främja mångfald i riktiga företag.

GAZETTE:Vilka är några omedelbara förändringar som företag bör prioritera för att förbättra mångfald, rättvisa och inkludering?

DOBBIN:Att skapa en arbetsgrupp för mångfald som inkluderar enhetschefer från hela organisationen har mycket stora positiva effekter på den efterföljande tillväxten i mångfalden i ledningen. Ett av våra budskap är att man måste få chefer med att lösa problemen, eftersom cheferna ska genomföra lösningarna. Det fungerar inte att låta någon annan bara komma in och säga:"Här är lösningen."

Chefer måste se problemet genom att gå med i en arbetsgrupp och titta på data. Cheferna vi pratade med [som har] varit med i dessa insatsstyrkor har sagt:"Wow, det här öppnade verkligen mina ögon. Jag hade ingen aning om att vi hade det här problemet med att behålla vita kvinnor, eller det här problemet att rekrytera latinamerikanska ingenjörer, när det finns massor av av dem där ute nu."

GAZETTE:Varför är det så viktigt att företag får program för trakasserier på arbetsplatsen, mångfaldsutbildningar och klagomålsförfaranden?

DOBBIN:Det är avgörande för när de missför dem kan de faktiskt slå tillbaka. Det är ett av problemen. Det typiska trakasseriprogrammet för icke-chefer leder till minskningar av kvinnor i ledningen eftersom det kan förvärra trakasserier på arbetsplatsen. Det typiska mångfaldsutbildningsprogrammet för chefer, som är legalistiskt, kan få negativa konsekvenser. Om du inte får dessa rätt kan du se minskningar av mångfalden i ledningen över tid.

En av anledningarna är att de som reagerar negativt på dem ofta är vita män i maktpositioner. Den andra anledningen till att ett dåligt utformat utbildningsprogram, eller klagomålsförfarande, kan vara värre än att inte ha något alls är att när chefer ser dessa saker på plats, tenderar de att tro att problemet är åtgärdat. "Vi har utbildning i mångfald, vi har utbildning i trakasserier, vi har ett klagomålsförfarande för diskriminering, [och] vi har ett för trakasserier, så vi är klara - det tar hand om det!" Chefer tror att de inte behöver vara uppmärksamma längre.

GAZETTE:"Getting to Diversity" betonar demokratisering av arbetslivsstöd och andra metoder. Hur hjälper den här typen av program med mångfald?

DOBBIN:När vi går till företag för att intervjua ledare om deras arbetslivsprogram, kommer vi [fråga] "Vilka typer av arbetslivsprogram har du?" Och de kommer att prata om många saker som de erbjuder. De kommer att beskriva något och sedan frågar vi:"Är det ett formellt program?" De kommer att säga, "Ja, vi tillåter det bara för våra toppanställda," eller "Det är inte nedskrivet någonstans." Om företag inte har en formell policy som beskriver arbetslivsstöd, har de inte riktigt demokratiserat dem.

Så företag måste skapa formella policyer. Fördelarna är förvånansvärt breda. Människor tror ofta att arbetslivsstöd bara är till för kvinnor, men våra resultat visar att saker så enkelt som att ha ett remissprogram för barnomsorg, vilket är ett sätt för människor att hitta barnomsorgscentra i området, hjälper inte bara vita, svarta, latinamerikanska , [och] asiatiska amerikanska kvinnor, det hjälper också svarta, latinska och asiatiska amerikanska män. Många av dessa män är i dubbelkarriärspar, där båda parter måste arbeta heltid. Om någon av dem står inför en utmaning i arbetslivet kan de flytta till ett annat jobb. De förlorar all anciennitet, vilket fördröjer chansen att få en befordran, och företaget förlorar sin investering i att utbilda personen. Det är därför som arbetslivsstöd har så breda positiva effekter över grupper.

GAZETTE:På vilka sätt tvingade covid-19-pandemin företag att ompröva olika policyer och göra dem mer tillgängliga?

DOBBIN:Det har varit en stor förändring i alla typer av företag som trodde att de omöjligt kunde arbeta på distans – många övergick sömlöst och fann att distansarbete var lika effektivt, eller mer effektivt, som personligt arbete. Människor med långa pendlingsresor fick mycket tid, och de kunde stanna hemma och fokusera på sitt arbete när det var dags att jobba, och ta hand om sina familjer när det inte var det. Jag tycker att det som har hänt är väldigt spännande eftersom det är ett bevis på konceptet att du kan tillåta människor flexibilitet i timmar, flexibilitet i var människor arbetar och du kan lita på att människor gör sina jobb.

Den stora frågan där ute är:Kommer detta att fortsätta? Vissa arbetsplatser har återgått till att kräva tre eller fyra dagar i veckan på kontoret, ofta utan en mycket tydlig motivering. Min största oro är att företag bara kommer att återgå till vad de alltid hade gjort, vilket är att minimera flexibiliteten, att sluta erbjuda förlängda ledigheter och att minimera utbudet av barnomsorg, eftersom vissa chefer är bekväma med det gamla status quo.

GAZETTE:Vad är nästa steg när det gäller forskning?

DOBBIN:Alexandra Kalev och jag har arbetat med att samla in data som liknar den data vi analyserar i boken, [men] för universitet. Vi tittar på hur olika typer av program för anställning, befordran, arbetsliv och trakasserier kan främja mångfald på universitetsfakulteten. De problem som företag har ställts inför är parallella med problem i professoratet. Vi har sett en rejäl nedgång i diversifieringen av professoraten, vilket är oroande eftersom universiteten, även om de inte är perfekta, lyckades diversifiera studentkåren på grundnivå ganska framgångsrikt från och med 1960-talet. Siffrorna för studenter ser mycket bättre ut än de gjorde och siffrorna för doktorander. från toppuniversitet ser mycket bättre ut än de gjorde.

Fakulteten har inte förändrats lika snabbt som de andra grupperna har förändrats och det är oroande. Det ser inte ut som att bara en förändring av studentkåren faktiskt förändrar professuren väldigt snabbt. Det är viktigt att byta professur för om studenter inte ser människor som dem själva i ledarskap på universitet, ökar det deras sannolikhet att hoppa av och det minskar deras sannolikhet att fortsätta att ta doktorsexamen. och försöker bli en del av professoratet.