Vilken skillnad födelsen av ett barnbarn kan göra.

För Lee Scott, som drev Walmart från 2000 till 2009, hans barnbarns ankomst inte bara övertygade honom om hotet om global uppvärmning var verkligt utan satte honom på en kurs som förändrade själva DNA:s världens största återförsäljare. Han bestämde sig för att han ville använda dess storlek och resurser för att göra världen till en "ännu bättre plats för oss alla, "förändrar hur miljoner handlar i processen.

Under 2005, halvvägs genom hans tid, han utmanade sina anställda:"Vad skulle det krävas för att Walmart skulle vara det företaget, när vi är som bäst, hela tiden?"

Svaret blev Walmarts hållbarhetsprogram, ett ambitiöst försök att ta reda på hur man kan få sina budgetmedvetna kunder att köpa mer hållbara produkter. Självklart, det var mer än Scotts barnbarn som drev återförsäljaren i denna riktning. En dyster uppfattning bland allmänheten och en stillastående aktiekurs spelade också roll för att få Scott och andra Walmart -tjänstemän att ta företaget i en mer miljömedveten riktning.

Vi tillbringade fem år med att studera programmet – och pratade med Walmarts hållbarhetsledare, dess leverantörer och andra som har en andel i företagets verksamhet såsom miljögrupper och bönder. Våra resultat belyser både löften och farorna med vad en Walmart -chef optimistiskt kallade "demokratisering av hållbarhet".

Glaciärer, deponier och shoppingpåsar

Under vår omfattande forskning om genomförandet av Walmarts hållbarhetsprogram, vi hittade många chefer från VD:n och neråt som brinner för att göra företaget mer miljövänligt. Innan återförsäljaren ens började sitt program, företagsledare genomskred världen för att bättre förstå vad som stod på spel.

Vi fick höra historier om Scotts resa sommaren 2005 till toppen av Mount Washington i New Hampshire, där forskare gör mätningar av isen och vinden för att mäta effekterna av klimatförändringar och luftföroreningar. Där träffade han miljöförsvarsfondens president Fred Krupp och några av forskarna för att diskutera företagets miljöpåverkan och vad det kan göra annorlunda. På samma resa, han träffade också lönnsirapodlare som förklarade hur klimatförändringarna påverkade deras skörd.

Andra företagsledare gjorde resor till uttorkade bomullsfält, soptippar täckta med Walmart-påsar och smältande arktiska glaciärer, allt i syfte att få en djupare förståelse för hållbarhet och interagera med miljögrupper, journalister och kritiker.

Men det var fortfarande inte klart vart allt detta tog vägen förrän i augusti samma år, när orkanen Katrina träffade New Orleans, orsakar omfattande mänskligt lidande och egendomsskada längs kusten.

Walmart, i ett ovanligt drag, gav lokala chefer ett stort utrymme för diskretion när det gäller att hjälpa samhällen att svara och, tillsammans med några andra stora återförsäljare, arbetade hårt för att få nödvändiga förnödenheter till området. I samband med allmänt rapporterade statliga misslyckanden under krisen, Walmart fick beröm för sina handlingar – långt ifrån den vanliga kritiken Scott fick från sociala och politiska aktivister.

Efter Katrina, Scott hade en uppenbarelse, som kulminerade i det tal han höll i oktober 2005 nära Walmarts högkvarter i Bentonville, Arkansas, under vilken han tillkännagav projektet:

"Tänk om vi använde vår storlek och våra resurser för att göra detta land och denna jord till en ännu bättre plats för oss alla:kunder, medarbetare, våra barn och generationer ofödda? "

Söker hållbarhet

I talet, Scott lade ut Walmarts hållbarhetsvision till Walmarts anställda och leverantörer. Han uppmanade till att minska avfallet, använda mer förnybar energi och sälja produkter som "upprätthåller människor och miljö".

På ett sätt, dessa mål lät lätt. Helt enkelt minska på avfallet, bli effektivare, övertyga sina legioner av leverantörer att göra mer hållbara produkter och sälja dem till dess "låga, låga priser." Hållbarheten går upp, kostnaderna sjunker, alla vinner. Men som Scott och hans efterträdare fick veta, detta var lättare sagt än gjort.

Vissa aspekter var relativt okomplicerade. Företagets ansträngningar att arbeta mer effektivt gav betydande miljövärde – och bidrog till resultatet. Effektiviteten hos dess lastbilsflotta fördubblades inom ett decennium. Walmart har nu konverterat 28 procent av energikällorna som driver sina butiker och verksamhet globalt till förnybar energi.

Och förra året, företaget ledde 78 procent av sitt globala avfall från deponier, istället hitta sätt att återvinna, återanvända eller till och med sälja skräpet. Målet är att så småningom komma till 50 procent förnybar energi och noll avfall i Kanada, Japan, Storbritannien och USA 2025.

Att sälja produkter som "upprätthåller människor och miljö" var svårare. År 2008, det var tydligt att framstegen inte gjordes så snabbt som företaget hade förväntat sig.

Walmart hade ett utmanande jobb. Även om marknaden för hållbara produkter är stor och växer, det har främst tillgodoses människor med mycket disponibel inkomst som har råd att betala premien "godhet" för saker som Toyota Priuses och ekologiska livsmedel.

Hur är det med majoriteten av konsumenterna som vanligtvis ser det höga priset på hållbarhet som en barriär? Är hållbara produkter en lyxvara som bara kan uppnås av de välmående?

Frågorna och utmaningarna med att sälja hållbara produkter eskalerade med tiden. Vad är en hållbar produkt? Hur skulle det kunna mätas effektivt och effektivt? Och hur kunde denna information skapa värde för företaget och kunderna? Skulle folk vara villiga att betala för det om det var omöjligt att hålla nere kostnaderna?

Två sammankopplade utmaningar som den mötte är särskilt upplysande:bristen på hållbarhetsstandard och hur man övertygar leverantörer och kunder att följa med.

Vad är "hållbart" egentligen?

Walmarts ledare lärde sig snabbt att frånvaron av en trovärdig hållbarhetsstandard försvårade deras förmåga att marknadsföra nya produkter.

Då, marknadsföring av produkter som "hållbara" var allting. Medan några marknadsföringsegenskaper, som "ekologiskt, "verifieras av U.S. Department of Agriculture, för det mesta var företag fria att kalla sina produkter "hållbara, "" naturligt "eller" bra för dig, "oavsett om det var sant eller inte.

Behovet av en standard kristalliserades när Walmart bad leverantörer om förslag för en 2008 års Earth Day-kampanj. Det ville specifikt marknadsföra produkter som var hållbara. Leverantörerna svarade med ett så stort antal påståenden att Walmart -chefer inte kunde ta reda på vilka produkter de skulle inkludera. Exempel på egenskaper som gjorde en produkt "hållbar" varierade från att ha "reducerat" förpackningsmaterial – även om det inte fanns någon mätare för vad det reducerades från – till användningen av giftfria ingredienser eller produktens övergripande återvinningsbarhet.

En efterföljande marknadsföring av Campbells soppa med en grön "Earth Day" -märkning (istället för den vanliga röda) genererade yttre kritik och anklagelser om "gröntvätt". Det är, vissa bloggare hävdade att hållbarhet på Walmart innebar helt enkelt att ta befintliga produkter och sätta gröna etiketter på dem.

Lektioner som dessa ledde till att Walmart sökte ett sätt att definiera vad hållbart betyder för alla sina produkter – en enorm skala med tanke på att företaget hade över 60, 000 direktleverantörer och en enda butik skulle kunna sälja cirka 142, 000 produkter. Så, År 2009, företaget hjälpte till att etablera Sustainability Consortium, ett samarbete mellan återförsäljare, leverantörer, universitet, miljögrupper och andra för att skapa ett datadrivet hållbarhetsindex.

Konsortiet skulle så småningom producera en "verktygslåda" för hållbarhet med viktiga prestandaindikatorer och vägledning för att uppnå hållbarhet på produktkategorinivå, vare sig det rör sig om tvättvårdsprodukter, datorer eller öl.

Sådana indikatorer kan sedan användas av konsortiemedlemmar i kommunikation med sina leverantörer, vanligtvis i ett hållbarhetskort som leverantören skulle slutföra. Till exempel, en tillverkare kan få frågan om den hade planer på att minska skadliga utsläpp – och om den inte hade det, tänkandet gick till en början, denna typ av information kan så småningom föras vidare till konsumenter som sedan kan göra sina egna bedömningar.

Problemet var, att lita på kunder fungerade inte.

Fokus på leverantörer - inte konsumenter

De flesta företagens ansträngningar för att bli mer hållbara bygger på premissen att konsumenterna är villiga att betala mer för ägg som är ekologiska eller kaffe som är hållbart framställt.

Detta utgjorde ett dilemma för Walmart eftersom marginalerna är så tunna och de flesta av sina kunder handlar där för de extremt låga priserna. Hur kunde de övertygas, en masse, att betala lite mer för att något är märkt som hållbart? Och vad skulle vara det bästa sättet att låta dem veta att en viss produkt var mer hållbar än en annan? Företagsledare trodde, baserat på interna undersökningar, att även om kunderna önskade (eller skulle vilja i framtiden) mer hållbara produkter, många hade inte råd eller lust att betala extra.

Och medan Walmarts implementering av hållbarhetsmätvärden i sina leverantörskort gav den inblick i leverantörspraxis, de lämnade inte detaljerade, verifierbar information som krävs för en kundvänd etikett.

Detta ledde till att Walmart fokuserade mindre på konsumenter och mer på leverantörer. Om det bara kunde se till att dess produkter var mer hållbara eller åtminstone att det kunde erbjuda fler alternativ - utan en meningsfull prisökning - kunde det gå långt för att uppnå sina mål. Och konsumenterna skulle inte ens inse att de hjälper till att göra världen till en bättre plats.

Walmarts köpmän var redo att lyssna. Leverantörens styrkort som började rulla 2012 hjälpte Walmart att identifiera ineffektivitet i sina leveransers egna leveranskedjor, precis som återförsäljaren funnit i sin egen verksamhet år tidigare. Walmart använde dem för att tvinga leverantörer att söka efter liknande billiga innovationer i sin verksamhet-så att de kunde bli mer hållbara utan att ändra prislappar på produkter-och anpassade 5 procent av sina anställdas prestationsmål om hållbarhetsförbättringar, därmed uppmuntra köpare att fråga om, och leverantörer att rapportera om, hållbarhetsstatistik.

Tidiga tecken är att Walmarts strategi för leverantörsinriktad produkthållbarhet har varit inflytelserik. En studie från 2014 av hållbarhetskonsultföretaget Pure Strategies undersökte ett brett spektrum av 100 företag som Timberland, General Mills och Coca-Cola för att bättre förstå vad som krävs för att driva hållbart. Den fann att Walmart var den högst citerade återförsäljaren som driver leverantörernas investeringar i produktens hållbarhet, med 79 procent som identifierar återförsäljaren som inflytelserik.

Det är komplicerat'

Många av de primära lärdomarna som Walmart har lärt sig hittills hänför sig till en framväxande förståelse för komplexiteten i att sälja billiga hållbara produkter.

Kommenterar om svårigheten att snabbt utveckla sitt hållbarhetsindex, Rob Walton, Walmart ordförande och son till grundaren, sa till en panel 2012:"Men herregud, det här är riktigt komplicerade grejer, och det ger våra köpare information för att informera beslut och jämföra produkter. Det kommer att bli en bra dag när vi kan ge konsumenterna den informationen. "

Walmarts ansträngningar visade att det är möjligt att balansera kostnad och hållbarhet men svårt att genomföra. För företag, labeling a low-cost product as "sustainable" makes it harder to justify charging a higher price for a similar good that bears that label. And retailers would prefer not to waste limited shelf space providing those options.

Customers may prefer sustainable practices yet be unable to pay the premium, even when it's very little. Så, while Walmart can push in this direction, it probably cannot create a mass market for low-cost sustainable products on its own. The retailer and others who wish to develop such a market will likely continue to struggle with what counts as "sustainable enough" for price-conscious customers.

Until that question is answered, sustainable products are likely to remain "luxury" goods that fail to penetrate into the mainstream.

But if we care for the next generation, as Lee Scott did when he decided Walmart was going green, Walmart's goal of bringing greater scale and scope to the typically niche market of sustainability is a vital one.

"As you become a grandparent, " Scott told a journalist in 2006, "you just become more thoughtful about what will the world look like that she inherits."

Denna artikel publicerades ursprungligen på The Conversation. Läs originalartikeln.