"Första pris är en Cadillac Eldorado, andra pris en uppsättning stekknivar, tredje pris du får sparken." Det Alec Baldwin introducerar i en berömd "Glengarry Glen Ross"-scen är en särskilt grov form av prestationsrankning och det som följer i filmen är en historia om fusk, svek, och konflikter när skådespelare försöker ta sig fram i rankingen.

I verkligheten, riskerna med prestationsrankningar är inte alltför långt borta. Ranking kan hjälpa till att attrahera och behålla topptalanger som trivs i konkurrensutsatta miljöer, förbättra hastigheten för gruppbeslutsfattande, och har varit kända för att minska fördomar i prestationsutvärderingar. Men, rankningar har en mörk sida – de ökar ofta konkurrenstrycket, vilket gör dem potentiellt problematiska för upprätthållandet av fortsatt samarbete. Trots dessa potentiella nackdelar, rankningar används fortfarande i stor utsträckning för att uppmuntra anställda, och framgångsrika företag kan ranka anställda samtidigt som de lyckas uppnå en hög grad av samarbete.

Att använda ett experiment, Cassandra Chambers, en biträdande professor vid Bocconi University's Department of Management and Technology, betonar å ena sidan att prestationsrankningar faktiskt dramatiskt minskar nivåerna av samarbete i grupper och, på den andra, att delning av rykteinformation (individers historia av prosociala bidrag) nästan helt uppväger den störande effekten av prestationsrankningar.

I hennes experimentella miljö, införandet av prestationsrankningsinformation minskade oddsen för att en deltagare skulle samarbeta till 0,36 gånger de i kontrolltillståndet som inte fick någon information. Dock, oddsen att samarbeta för deltagare som fått information om rykte (dvs. hur mycket andra gav i det förflutna) vid sidan av ranginformation var 1,87 gånger högre än för deltagare som precis fått information om sin rang.

I labexperimentet, 592 personer (studenter, föreläsare och personal vid ett amerikanskt universitet), indelade i 74 grupper, ombads att bestämma om de skulle ge poäng med andra deltagare under en längre beslutsperiod. Efter några omgångar, när en organisk rutin för samarbete etablerades, ett rankningssystem infördes och deltagarna fick information om sin egen rang.

Benägenheten att ge till andra sjönk, på grund av oro för att förlora sin rangposition eller uppfattningar om orättvisa. Vidare, minskningen var större i grupperna som hade visat sig vara mer generösa i det första skedet av spelet, vilket tyder på att prestationsrankningar kan vara särskilt störande i de mest samarbetsvilliga kulturerna.

Dock, det visar sig att denna störande effekt av rang till stor del kan kompenseras av införandet av information om andras givande takt. Efter ett kort avbrott i samarbetsnivåerna, grupper som fick båda typerna av information återställde samarbetet till nästan nivåer före avbrottet.

"Vårt viktigaste fynd är att att visa prosocialt rykte - att ge erkännande till hjälpare - är en mekanism som gör det möjligt för samarbetssystem att motstå störande krafter skapade av prestationsrankningar. På ett sätt, chefer kanske kan ha det bästa av två världar – ett blomstrande system för samarbete utan att offra ett rankningssystem som motiverar höga ansträngningsnivåer, " säger Prof. Chambers.

"Med andra ord, " fortsätter hon, "Vår forskning tyder på att chefer bör vara mycket försiktiga med att använda prestationsrankningar, om de inte vill störa en kooperativ kultur, men att mindre ansträngningar för att ge erkännande för prosociala aktiviteter i hög grad kan stärka samarbetskulturer. Till exempel, chefer kan göra en särskild insats för att erbjuda allmänhetens erkännande för anställdas prosociala insatser, använda peer-to-peer bonussystem som gör det möjligt för anställda att känna igen och belöna hjälpare, och skapa formella prestationsrecensioner som uttryckligen fokuserar på att belöna hjälpsamma beteenden."