Ny forskning bekräftar att medarbetare med bemyndigande ledare är mer proaktiva och, för första gången, visar att denna effekt uppstår genom att öka "rollbreddens egeneffektivitet"-definierat som förtroendet för att utföra en mängd olika uppgifter utöver arbetsbeskrivningen. Forskningen visar vidare att när underordnade litar på ledarens kompetens, ledarens maktdelningsbeteende ökar underordnadas rollbredd själveffektivitet. Dock, tvärtemot vad man kan förvänta sig, forskarna föreslår att när underordnade litar på ledarens kompetens, det är mindre nödvändigt för ledaren att dela sin makt för att motivera proaktiva beteenden. Studien, publicerad idag i Gränser i psykologi , ger praktiska rekommendationer om att stärka ledarskap för chefer och organisationer.

"Trots de väl dokumenterade fördelarna med proaktivt beteende, frågan om hur man främjar anställdas proaktivitet på arbetsplatsen är relativt undersökt, "säger en av studiens författare, Dr Yungui Guo från Kinas Zhoukou Normal University, Ekonomihögskolan. "Vår forskning utarbetar en teoretisk modell som förklarar varför, och när, stärkande ledarskap kan främja detta. "

En proaktiv arbetskraft kan starkt påverka företagets effektivitet och konkurrenskraft. Flera studier visar att proaktiva beteenden - som att ta ansvar, söker feedback och bygger sociala nätverk - kan förbättra organisationens kreativitet, processer och arbetsglädje, bland andra fördelar.

Proaktivt beteende har förknippats med stärkande ledarskap, där chefer delar makt med sina underordnade och ger dem en hel del autonomi. Dock, Detaljerna om hur stärkande ledarskap påverkar proaktivitet har inte tidigare undersökts.

"De flesta studier om bemyndigande av ledarskap fokuserade på teamet snarare än på individnivå, och skilde inte ut ledarens inflytande från den anställdes personlighet, "säger Guo." Mekanismen för att stärka ledarskapet uppmuntrar till proaktivitet har inte heller studerats i detalj. "

För att ge en djupare inblick i detta, forskarna undersökte 280 ledar-följare-dyader från ett stort statligt kinesiskt företag. Undersökningarna utvärderade nivån på stärkande ledarskap hos handledare, medan underordnade bedömdes för proaktivt beteende, förtroende för ledarkompetens, proaktiv personlighet och rollbredd själveffektivitet.

Uppgifterna bekräftar att bemyndigande av ledarskap är positivt relaterat till proaktivt beteende, även efter kontroll för proaktiv personlighet. Forskarna visar också hur detta fungerar:att dela makt leder till högre rollbredd själveffektivitet hos underordnade, vilket i sin tur uppmuntrar deras proaktiva beteende.

Forskningen visar dessutom att den förmedlande effekten av rollbreddens egeneffektivitet är starkare när anställda har stort förtroende för sin ledares kompetens.

"När du tror att din ledare är kapabel, du kan se deras maktdelning som ett tillfälle att lära sig nya saker, "förklarar Guo." Detta ger dig självförtroende att gå utöver din arbetsbeskrivning - vilket ökar din erfarenhet och behärskning av olika färdigheter. "

"I kontrast, en låg tillit kan få dig att misstänka att delegering av makt är ett sätt för ledaren att flytta ansvar. I det här fallet kan du vara mindre villig att ta på dig ytterligare uppgifter. "

Dock, tvärtemot vad man kan förvänta sig, forskningen tyder på att det är mindre nödvändigt för betrodda ledare att dela sin makt för att motivera underordnadas proaktiva beteenden.

"Om du ser din ledare som inkompetent, du kanske föredrar att fatta dina egna beslut än att följa vad han eller hon säger åt dig att göra, "förklarar Guo." Därför, bemyndigade medarbetare med lägre förtroende för ledarkompetens är mer benägna att ta tillfällen i akt att utöva mer proaktiva beteenden. "

Resultaten har flera konsekvenser för ledningen.

"Ledare kan främja proaktivitet genom att dela makt och anta bemyndigande beteenden, som att råda underordnade att själva söka efter lösningar eller som ett team, "säger Guo." Organisationer kan också utbilda ledare i hur man effektivt bemyndigar anställda, eller till och med selektivt rekrytera och marknadsföra chefer med en högre tendens att stärka sina underordnade. "

Organisationer kan också förbättra proaktiviteten genom att vara uppmärksamma på rollbreddens egeneffektivitet.

"Själveffektivitet i rollbredd kan användas som ett urvalskriterium i anställningsprocessen. Organisationer kan också främja detta genom att uppmuntra jobbrotation och informationsdelning, säger Guo.

En begränsning av studien är att den endast bedömde kinesiska ledare och underordnade - så resultaten kanske inte är tillämpliga i alla länder och kulturer.

"Kina var särskilt lämpligt för vår empiriska miljö, eftersom det är ett land där medarbetares arbetsbeteenden påverkas av deras ledare avsevärt, "säger Guo." Framtida studier bör använda ett större och multinationellt urval för att validera våra resultat. "