"När vår värld ropar på reparation, organisationer har svarat. Vinstdrivande företag antar socialt ansvarsfulla program och metoder. "

Så här är Wendy Smith, en managementprofessor vid University of Delawares Alfred Lerner College of Business and Economics, och hennes medförfattare, Cornell Universitys Marya Besharov, börja sin granskning av trenden att företag arbetar för att både göra bra och göra gott. I deras senaste blogginlägg på Cambridge Judge Social Innovation Blog, de sammanfattar sin uppsats om detta ämne, publicerad i toppledningstidskriften Kvartalsbok för förvaltningsvetenskap .

Men eftersom företag vill ha allt – företag som ger både vinster och en positiv inverkan på samhället – står de inför utmaningen att balansera ibland motstridiga mål. Det är här, Smith och Besharov hävdar, paradoxalt tänkande och tankesätt kan ha kraften att ta itu med några av samhällets största utmaningar.

I denna Q&A med Smith, vi lär oss mer om de verktyg som framgångsrika sociala företag använder, och hur både företag och privatpersoner kan tillämpa dem:

F:Vad inspirerade detta forskningsprojekt?

Smith:Denna forskning kom till på grund av insikten om att fler organisationer idag försöker ta itu med konkurrerande och ofta inkonsekventa uppdrag, strategier och mål samtidigt. Sociala företag är ett centralt exempel, att försöka lyckas med både ett socialt uppdrag – att göra skillnad i världen för en bredare gemenskap – och ett affärssyfte – att driva intäkter och vinster.

Det är svårt att balansera dessa konkurrerande mål. Människor har väldigt olika uppfattningar om hur man handskas med var och en av dessa världar, och dessa saker kommer ofta i konflikt med varandra, orsakar mycket spänning och gör det svårt att hantera, leder ofta till misslyckande.

Så frågan som vi skulle komma att besvara var hur vi skulle möta dessa konkurrerande krav över tid. För att svara på den frågan, vi hade tillgång till Digital Divide Data, en prisbelönt, internationellt erkänd arbetsintegration socialt företag som startade i Kambodja.

F:Så vad var speciellt med Digital Divide Data?

Smith:Det viktigaste "a-ha" som vi såg i hur Digital Divide Data navigerade dessa konkurrerande krav var deras pågående, mycket dynamiskt sätt att närma sig det sociala uppdraget och affärsuppdraget. De flyttade hela tiden fokus mellan de två med tiden.

Vad gjorde det möjligt för dem att leva i ett dynamiskt flöde på ett produktivt sätt? Det är där skyddsräcken och ramar kommer in, dessa strukturer och tankesätt som tillät dem att göra detta.

F:Vad är skyddsräcken och ramar? Och hur hjälper de organisationer som Digital Divide Data?

Smith:Skyddsräcken är en uppsättning gränser:specifika interna roller för seniora ledare, externa intressenter, metrik, strukturer inom organisationen, knuten antingen till samhällsuppdraget eller verksamheten, som i princip såg till att de fortsatte att engagera sig i båda dessa.

Vi kallar dem skyddsräcken med hjälp av metaforen om skyddsräcken på sidan av vägen:De skapar gränserna där organisationen kan navigera eller vara dynamisk. Det tillåter dig inte att gå av stapeln genom att bara fokusera på samhällsuppdraget eller på affärsuppdraget.

De visste att de skulle vara engagerade i sitt sociala uppdrag att stoppa fattigdomscykeln i Kambodja, sedan Sydostasien, sedan bortom, och de visste att de ville vara ett operativt hållbart intäktsbaserat IT-företag. Så de började från början att sätta upp dessa skyddsräcken för att säkerställa att båda dessa saker skulle hända.

Vad vi finner är att ibland om du sätter upp dessa strukturer som är fokuserade på det ena uppdraget eller det andra uppdraget, de kan också orsaka konflikter. De kan bli vakter för vart och ett av sina uppdrag, fastna och slåss med varandra. Så hur övergår dessa skyddsräcken från att bara vara vakter för deras enda uppdrag till att arbeta tillsammans över tid? Det är där de paradoxala ramarna kommer in, tankesättet som säger, "Vi förstår att dessa två saker kommer i konflikt med varandra, skapa konkurrerande krav, men samtidigt ser vi också att dessa två saker förstärker varandra och att båda måste hända för att organisationen ska lyckas. Att vi är bättre för att vårt sociala uppdrag kommer att förstärkas av denna verksamhet, och vi är också bättre för att vår verksamhet stärks av ett socialt uppdrag."

Alla ledare för denna organisation var med på detta tänkesätt. De kallade det, "Vi måste böja oss för dubbla gudar."

F:Kan du ge några specifika exempel på skyddsräcken?

Smith:Det vi ser i dessa skyddsräcken är tre saker:interna ledare, externa partners och strukturer.

När det gäller interna ledare, till exempel, i Digital Divide Datas första grundarteam, det var två personer som kom från en social arbetsbakgrund, och två personer som kom från en affärsbakgrund. I sin första uppsättning styrelseledamöter, de anställde uttryckligen personer som förstod utvecklingsarbete i utvecklingsländerna. Så det är en del av det, personer som har olika bakgrund i styrelsen och som seniora ledare.

De hade även externa partners som var knutna antingen till samhällsuppdraget eller verksamheten, så de hade i sina tidiga dagar många ideella organisationer i Kambodja som hjälpte dem att tänka på vad det innebar att anställa de mest missgynnade människorna i Kambodja. Men sedan hade de också en partner som var en datainmatningsfirma i Indien. Så de arbetar med dessa olika partners med olika fokus.

En annan var att, även om Digital Divide Data tittade på sin totala budget, de hade också två olika balansräkningar:en för sitt sociala uppdrag och en för sin verksamhet. De kunde verkligen förstå de ekonomiska drivkrafterna som gjorde det möjligt för dem att vara konkurrenskraftiga ur ett affärsperspektiv, men också de stycken som de måste samla in pengar för utanför det tävlingsstycket.

F:På individuell nivå, kan studenter eller professionella tillämpa detta paradoxala tankesätt när de hanterar motstridiga problem?

Smith:Absolut. Det är ett tankesätt som säger, "Jag inser att det finns spänningar, men jag inser också att jag inte behöver välja mellan dem. Jag behöver inte göra ett val och bara fokusera på ett. Jag måste kunna se hur jag kan ta emot båda över tid." Och det är vad vi pratar om som det paradoxala tankesättet.

F:Vad är du mest nyfiken på att fråga härnäst i din forskning?

Smith:Detta projekt fokuserade verkligen på seniora ledare, deras beslutsfattande och hur de navigerade dessa spänningar, och en fråga som ledare ställer mig hela tiden är, "Hur kommunicerar man komplexiteten i ett paradoxalt tankesätt till andra människor i organisationen?"

Jag arbetar nu med en otrolig organisation i Newfoundland som heter Shorefast Foundation för att svara på den frågan. Deras ledare säger:"Världen är paradoxal, vi måste leva i det. Vi måste skapa denna mycket holistiska syn där vi sammanför det gamla och det nya, och vi sammanför det lokala samhället och det globala samhället." Och frågan om hur man får människor att tänka så när det är riktigt komplext, det är vad vi har jobbat på med henne. Försöker ta upp hur hon kommunicerar dessa idéer till en bredare gemenskap av människor.