Att veta att din kollega i ett projekt en gång ägde ett företag, fick en specialiserad examen, eller är ett teknikgeni kan främja förbättrade samarbetspartners.

Men det faktum att hon gillar chokladglass, snabba bilar, och Red Sox är inte nödvändigt för ett produktivt affärssamarbete, och kan till och med skada produktiviteten.

Det är resultaten av UConns managementprofessorer Lucy Gilson och John Mathieu, och två kollegor, i en ny studie med titeln, "Känner jag dig verkligen - och spelar det någon roll? Packa upp sambandet mellan bekantskap och informationsutveckling i globala virtuella team."

Att förstå dynamiken i virtuella team har varit ett komplicerat och irriterande problem, skriv författarna i tidningen, som publicerades online i Grupp- och organisationsledning och kommer att visas i tryck i början av 2019.

Fler och fler av oss arbetar faktiskt med virtuella team. Forskarna anser att team är "virtuella, "även om de är i samma byggnad, om de flesta av deras kommunikation sker via teknik.

"Tyvärr, även när du sätter de allra bästa människorna i virtuella team, studier har visat att de inte presterar lika bra på komplexa och tvetydiga uppgifter som personliga arbetsgrupper, säger Gilson, chef för UConn -förvaltningsavdelningen. "Det verkar mötas ansikte mot ansikte, även en gång, förbättrar arbetsdynamiken. "

Medan tidigare forskning tenderade att klumpa in "förtrogenhet" i en kategori, studieförfattarna kunde skilja mellan professionell och personlig kunskap.

De drog slutsatsen att professionell förtrogenhet spelar en viktig roll för att forma efterföljande nivåer av lagframgångar, kanske för att när kollegor vet något om varandras karriärer så vet de när de ska väga in och vad de kan förvänta sig av de andra i laget.

Chefer måste se till att virtuella team bygger starka relationer med varandra, specifikt att känna till färdigheterna, kunskap, och förmågor hos teammedlemmarna. När den professionella bekantskapen förstärktes, så var arbetsnivån. I kontrast, personlig förtrogenhet hade inte samma effekt.

"För chefer, Jag tror att budskapet är att virtuella verktyg ger dig alternativ, men var noga med att välja rätt media för ditt team för att få jobbet gjort, "säger Mathieu, en förtroenderåd Distinguished Professor of Management vid UConn och Friar Chair of Leadership &Teamwork. "Det är alltid bäst för människor att lära känna varandra innan de startar ett gemensamt projekt."

Också, när främlingar börjar arbeta med en uppgift praktiskt taget, de tenderar att "gräva in, "avstå från utbyten om utmaningarna och omfattningen av arbetet. Men konversationer i person som kan leda till en ny strategi för att slutföra projektet-som kan vara avgörande för projektsuccé-får inte fortsätta, Säger Gilson.

För att testa deras teorier, forskarna studerade anställda i ett internationellt leverantörskedjeföretag som tog upp teknikprogramvara, hårdvara, och butikslösningar. Anställda arbetade på 23 platser i 10 länder, inklusive USA, Kina, Irland, Japan, Mexiko, och Taiwan.

Forskarna kunde genomföra onlineundersökningar med 363 personer, från 68 lag, och ställ dem frågor om sina kollegors yrkesprestationer, inklusive kompetens, rykte, arbetsprestation, pålitlighet, och uppmärksamhet på detaljer. Sedan ställde de frågor av personlig karaktär, om en lagkamrat värderingar, gillar och ogillar, anställnings historia, hobbyer, och familjestatus.

I nästa fas, teamledare ombads att utvärdera sitt teams effektivitet och sannolikheten att de skulle arbeta tillsammans igen. Team ansågs vara framgångsrika om de kunde leverera sina produkter till det avsedda leveransdatumet. Dessutom, chefernas betyg tyder på att högpresterande team levererade produkter av hög kvalitet som värderades av interna eller externa kunder.

"Förtrolighet bland lagkamrater fungerar inte alltid som du förväntar dig det, "Säger Mathieu. Till exempel, bland kirurgiska team, förtrogenhet kan vara till hjälp om de inte blir för bekväma och deras uppmärksamhet minskar. Likaså, studentlag där lagkamraterna är goda vänner har mer personliga konflikter än team av främlingar, till synes för att artighet och professionalism förväntas bland främlingar.

"Vi vill ha team som fungerar bra och är effektiva, " säger Mathieu. "Vi fann att de som var professionellt bekanta gjorde det bra."

Det kan finnas en maximal framgångspunkt, dock. Högre nivåer av virtualitet tycks dämpa det positiva förhållandet mellan professionell förtrogenhet och informationsutveckling, indikerar att om för mycket av arbetet är beroende av teknik, bekantskapseffekten kommer att minska.

Sammanfattning:Typen av bekantskap är avgörande för professionell framgång, säger Gilson, Mathieu, och medförfattare M. Travis Maynard '07 Ph.D., nu professor vid Colorado State University, och Diana R. Sanchez assisterande professor vid San Francisco State.