Eftersom coronaviruspandemin för med sig ett antal enorma utmaningar, nästan alla lag på varje arbetsplats möter motgångar, och vissa lag kommer att återhämta sig mer framgångsrikt än andra. Ny forskning från University of Delawares Sal Mistry tyder på att det finns några viktiga steg som ledare kan ta för att hjälpa sina lag simma istället för att sjunka igenom svåra tider som dessa.

Pappret, "Bouncing Back Together:Toward A Theoretical Model of Work Team Resilience, " publicerades nyligen i topptidskriften Academy of Management Review. I den, Mistry och hans medförfattare placerade år av befintlig forskning under ett unikt mikroskop, med fokus på ett tidigare outforskat forskningsområde. Resultatet var en undersökning av vad som gör ett team motståndskraftigt, istället för en individ eller en organisation.

Mistry förklarade att dessa fynd kan gälla team inom en mängd olika områden, inte bara de i kontorsmiljöer.

"Kan detta gälla ett tillverkningsteam som har en störning i leveranskedjan eller ett sjukvårdsteam som upplever en stadig ström av människor på akuten eller tar upp ICU-sängar? Ja, Jag tror absolut att det gäller, sa Mistry, som är biträdande professor i management vid UD:s Alfred Lerner College of Business and Economics. "Det kan också gälla de team som fattar offentliga politiska beslut just nu."

Läs vidare för sex viktiga takeaways som denna forskning erbjuder för alla som vill leda team genom denna utmanande miljö. Dessa tips kan också hjälpa team att återhämta sig efter att motgångarna gått över och förbereda sig för kriser som kan uppstå i framtiden.

1. "Senseskapande"

Mistry sa att med tanke på den förvirrande och oförutsägbara karaktären hos coronavirus-pandemin, meningsskapande kan vara den viktigaste åtgärden som ledare kan vidta – även ovanför att erbjuda empati, vilket också är viktigt. Genom att "förnimma, "Han syftar på att ledare ger sina team en känsla av vad som händer.

"En ledare skulle säga något som, "Denna effektfulla händelse äger rum, det här är de utmaningar som är kända, här är hur vår organisation hanterar dem, och låt mig förklara vad detta betyder för dig, "" sa Mistry. "Genom att förstå situationen för människor, du ger folk en fingervisning om vad de behöver göra. Dessa signaler ger användbar information för att hjälpa dem att stå emot chocken, gå igenom turbulensen och verkställa den framtida inriktningen av teamets uppgifter."

Sensemaking är så viktigt, Mistry förklarade, eftersom det tvingar ett team att erkänna de sätt på vilka de behöver behålla eller anpassa sitt uppmärksamhetsfokus. Att lämna teammedlemmar i mörkret ger upphov till uppmärksamhetsdrift och förhindrar att den viktiga förändringen sker.

Mistry erkände att den nuvarande situationen med coronaviruset kan innebära att ledare inte har alla svar. Dock, att dela så mycket som du vet på ett tydligt och transparent sätt kan göra stor skillnad.

2. "Feed-forward" istället för feedback

"Feed forward, " förklarade Mistry, syftar på att inte harpa på lagets tidigare misslyckanden utan istället koncentrera sig på deras framtida tillväxt och utveckling. Efter att en uppgift har slutförts, en chef granskar projektet eller uppgiften och diskuterar hur det kan göras bättre i framtiden. På det här sättet, feedback blir en cykel istället för en enkelriktad konversation.

"Feedback fokuserar ofta på vad du gjorde dåligt tidigare, " Sa Mistry. "Feed-forward låter mer som, "Jag märkte att vi gjorde den här typen av saker. Här finns en möjlighet att förändra, och hur jag skulle rekommendera att göra det." Chefen isolerar inte bara vad som kunde ha gjorts bättre, men ger faktiskt ett praktiskt "hur" i efterhand."

Att skapa den här typen av cykliska samtal kan hjälpa team att göra framsteg på ett produktivt sätt istället för att känna sig överväldigad av negativa resultat. Detta är särskilt viktigt i en krissituation.

3. Uppmärksamhetsinriktning

En viktig styrka att bygga inom ditt team är vad Mistry kallade uppmärksamhetsanpassning:"Se till att alla är på samma sida." Detta innebär att se till att teamet läser från samma manus, som de kommer att arbeta utifrån tillsammans.

"Ingen tvekan, under denna speciella tid, vissa människor arbetar på distans, " han sa så, det är ett bra tillfälle för chefer att bygga vidare på den anpassningen. Till exempel, vissa chefer får ett 30-minuterssamtal varje morgon med sitt team. De ser till att teamet är på samma sida och att teamets prioriteringar samarbetar med varandra."

Detta följande förslag, och de två efter det, är idealiska att genomföra antingen innan en ogynnsam situation inträffar eller efteråt som förberedelse för framtida kriser.

4. Psykologisk säkerhet

Detta tips, som Mistry kallade "superviktigt, " kommer delvis från en landmärkestudie som Google genomförde. Med miljontals dollar och miljontals testpersoner, företaget studerade vad som gör världens mest framgångsrika team och hittade en nyckelfaktor:psykologisk säkerhet.

Dessa team "låter alla i teamet tala, och även göra det säkert att tala, " Sa Mistry. "Många gånger tror jag att chefer, antingen oavsiktligt eller oavsiktligt, kommer att fråga om någon har några frågor, och alla tittar på varandra, och ingen har några frågor och då är mötet över."

I en mer psykologiskt säker miljö, Mistry sa, chefen kan säga något i stil med:"Det finns inget fel svar. Jag ska gå runt i rummet, och om du har något att dela med dig av, Jag vill att du går vidare och delar med dig. Vi kommer alla bara att sitta här och lyssna på vad du har att säga, och vi kommer att ha en dialog med dig."

5. Självförtroende och improvisation

En annan viktig mental resurs att bygga? "Se till att teamen är kompetenta, " Sa Mistry. "De är självsäkra nog att utföra alla uppgifter som kommer framför dem."

Ledare kan göra detta genom att ge teammedlemmarna adekvat övning varje gång de måste möta en ny situation – sätta dem igenom takten så ofta som möjligt och ställa reflekterande frågor efter varje försök. Ledare bör se till att ställa undersökande frågor som uppmuntrar improvisation, eftersom förmågan att improvisera är ännu en viktig resurs att använda under turbulenta tider.

Ledare bör undvika att försöka bygga upp förtroende på "giftiga" sätt, Mistry sa, som att gratulera teammedlemmar oavsett faktisk prestation.

"Folk tenderar att se igenom det, " Sa Mistry. "Och team vill särskilt ha den där riktiga feedbacken för att ha självförtroende att gå framåt."

6. Lagegenskaper skiljer sig från individuella egenskaper

En annan viktig lärdom som chefer kan dra från Mistrys forskning, han sa, är att varje medlem i laget inte behöver vara personligt motståndskraftig för att laget ska lyckas.

"Det unika med ett team är att vi delar varandras styrkor, och i vissa fall, svagheter, " Sa Mistry. "En fråga kan ställas:"Tänk om jag har ett gäng människor som är individuellt motståndskraftiga?" Men det stämmer inte riktigt hur livet är. De flesta av oss är i team som inkluderar olika typer av människor."

Detta innebär att man bygger starka lag innan motgången slår till eller till och med efter att motgången gått över. "Individuell motståndskraft är inte vad vi letar efter eftersom förmågan att studsa tillbaka, tolkning av motgångar och vilka åtgärder som vidtas baseras bara på ett perspektiv", förklarade han.

"Teamresiliens kräver mer än ett enda perspektiv, " Sa Mistry. "En samling av motståndskraftiga individer skulle inte nödvändigtvis ge upphov till att teammedlemmar arbetar tillsammans för att bygga upp ett teams återhämtningsförmåga och graciöst ta sig igenom och lära av motgångarna. Istället, det kräver att man kombinerar flera perspektiv – utveckla en delad syn på motgångarna och bestämma hur man ska trivas framgångsrikt innan, under och efter biverkningen."