Trots omfattande kommunikationsinsatser eller kontrollsystem, många anställda förstår fortfarande inte en given organisations strategiska mål, än mindre agera på dem. Hur kunde detta ändras?

Enligt Ausrine Silenskytes avhandling som presenterades vid Vasa universitet, den främsta drivkraften för strategiimplementering är personens engagemang för sina personliga preferenser och organisatoriska förmåga att återgälda, det vill säga att säkerställa att de som arbetar i organisationen känner sig stöttade i att uppfylla sina personliga åtaganden. När detta väl är på plats, medarbetare öppnar upp för organisationsstrategi och blir intresserade av att agera strategiskt.

"En strategi är meningsfull endast när den implementeras. Varje chef vet hur svårt det är att säkerställa att varje person i företaget förstår de strategiska målen och beter sig strategiskt, hjälpa företagets vision att bli verklighet. Högsta ledningen tenderar att tro att prestationsdriven kultur och starkt fokus på tilldelade mål kommer att leda till implementeringsframgång", säger Ausrine Silenskyte, universitetslärare och Ph.D. kandidat vid Vasa universitet.

I sin avhandling, Silenskyte undersökte hur och när strategiska planer blir strategiska beteenden bland anställda i olika delar av ett finskt multinationellt företag. Hennes forskning visar att mellan- och projektledare samt experter i icke-ledande befattningar ofta upplever svårigheter med att relatera till de strategiska planer och mål som tilldelats dem av högsta ledningen, även när företaget är konsekvent och tydlig i sin kommunikation om strategin. Avhandlingen, som kommer att försvaras offentligt den 30 september, föreslår ett kontraintuitivt recept för att stödja strategiimplementering.

"Forskning avslöjade att anställda kan bete sig strategiskt utan recept, eller till och med utan att känna till detaljer i strategin, om vissa villkor är uppfyllda. Det är lika viktigt att göra bra strategier, sätta upp tydliga mål och kommunicera dem, eftersom det är avgörande att avslöja personliga ambitioner och behov hos de anställda, och att skapa en känsla av att organisationen kommer att hjälpa människor att uppnå dessa personliga åtaganden", säger Ausrine Silenskyte.

Är receptet för att uppnå strategiska beteenden detsamma i alla länder?

Silenskytes forskning utfördes inom en global tjänsteleverantör, ett finskt multinationellt företag och dess enheter i Finland, Ryssland, och Indien. Forskningen visar att sätten att uppnå känslor av ömsesidighet kommer att variera mellan länder.

I de tre länderna, Finland hade den svagaste känslan av ömsesidighet, dvs individer relaterade till organisationerna mestadels formellt och vikten av att nå sina personliga ambitioner var mycket hög.

I Indien, ömsesidighet var nästan en hängivenhet, men inte för organisationen eller dess strategi, utan snarare för företagsledaren:anställda var villiga att lägga sina personliga intressen åt sidan och följa strategin, om de trodde att ledaren skulle ta hand om dem och deras behov.

I Ryssland, ömsesidigheten var mer byråkratisk:medarbetarna ansåg att strategiarbetet är en fråga om cheferna, men de ville bli försäkrade av sin chef om att vissa dagliga uppgifter för de anställda hänger samman med den allmänna strategin.

Således, om ett multinationellt företag vill uppnå strategiska beteenden i varje affärsenhet, anställdas definition av ömsesidighet måste förstås först.

Resultaten antyder att internationella experter som arbetar med strategiimplementering i globala team kommer att behöva kalibrera sin förståelse för vikten av att förverkliga personligt engagemang och uppnå organisatorisk ömsesidighet, annars uppstår konflikter. När kollegor arbetar med strategiimplementering på en global, kulturellt mångsidigt team, strategiska beteenden kan uppnås genom att ta itu med dessa kulturellt specifika skillnader i ömsesidighet och personligt engagemang.

Hur förstår man om strategiimplementeringen var ett misslyckande eller en framgång?

Besök på affärsenheter, intervjuer med topp, mitten, och projektledare, och anställda, såväl som analys av en stor uppsättning organisationsdokument visade att cheferna utvärderar strategiimplementeringsprocesser under antagandet att det finns en "sanning" i organisationen.

"Det anses sällan eller kommer ihåg att de organisatoriska systemen, processbeskrivningar, eller policyer är bara ledningens avsikter som beskrivs "på papper". Ofta, det antas att när vi utformar dessa strukturer och policyer, de bör och kommer att följas som förväntat. När människor inte uppfyller sådana förväntningar, det anses normalt att implementeringen misslyckades", säger Ausrine.

Fallanalysen i avhandlingen ger en detaljerad illustration av hur mer än en "sanning" finns i organisationen och förklarar varför chefer måste ta hänsyn till detta.

"Olika beteenden, olika utnyttjade strategiska och operativa system betyder ännu inte att strategiimplementeringen har misslyckats! Om cheferna kan känna igen den stratifierade verkligheten, analysera det systematiskt genom att till exempel, använda metodik som föreslås i avhandlingen, implementeringsansträngningarna kommer sannolikt att bli så mycket enklare och chefer kommer att veta vad som faktiskt misslyckades och vad som blev oväntat, eller oavsiktlig framgång", säger Ausrine.

Offentlig prövning

Avhandlingsområdet är management. Professor Rebecca Piekkari (Aalto University) och docent Catherine Welch (University of Sydney) kommer att agera som opponenter och professor Adam Smale som custos. Examinationen kommer att hållas på engelska.

Silenskyte, Ausrine (2020). Implementering av företagsstrategi. Hur strategiska planer blir individuella strategiska åtgärder över organisationsnivåer i MNC. Acta Wasaensia 446. Doktorsavhandling. Vasa universitet.