Pandemin har lett till en kraftig ökning av antalet personer som arbetar på distans och en ökad konkurrens om kvalificerad arbetskraft. Det verkar vara ett gyllene tillfälle för företagsledare att stärka sin arbetskraft för att behålla bra medarbetare och rekrytera nya. Men idén har mött brett motstånd. Vad ger?

Vem är bättre att fråga än Brad Kirkman? Med Payal Sharma från University of Nevada Las Vegas och Lauren D'Innocenzo från Drexel University, Kirkman var medförfattare till en ny artikel i Sloan Management Review med titeln "Why Leaders Resist Empowering Virtual Teams." Kirkman är General (Ret.) H. Hugh Shelton Distinguished Professor of Leadership i NC State's Poole College of Management. Vi hade nyligen chansen att prata med Kirkman om att ge anställda, ledarskap och den nedersta raden på den nedersta raden.

Sammanfattningen: Din tidning hävdar att nu är det dags för företagsledare att fokusera på att stärka arbetarna. Vad menar du med att "bemyndiga arbetare, "och varför är det viktigt nu?

Brad Kirkman: Många människor antar att att ge anställda helt enkelt innebär att ge dem mer makt, vilket leder till mer självständighet och beslutsfattande i deras jobb. Men det är en alltför snäv syn på bemyndigande.

Att stärka anställda inkluderar faktiskt ökad medarbetarnas autonomi, det är sant. Men det är också tre andra saker:Att öka den mening som anställda finner i sitt arbete; se till att anställda ser effekten av vad de gör på andra; och bygga upp känslan av kompetens medarbetarna har att de kan göra sitt jobb bra. Trots allt, ge någon mer självständighet över ett jobb de finner meningslöst, som inte har någon inverkan, och att de inte känner att det kan göra bra är inte riktigt empowerment! Så företag måste se till att de förbättrar alla fyra dimensioner av bemyndigande.

Anledningen till att empowerment är så viktigt just nu är baserat på flera faktorer.

För en, affärsmiljön idag kännetecknas av volatilitet, osäkerhet, komplexitet och tvetydighet (förkortningen "VUCA" används ofta som stenografi för detta). Det är praktiskt taget omöjligt för ledare att ha alla svar. Och det är praktiskt taget omöjligt för ledare att förstå krångligheterna och nyanserna i varje jobb som deras anställda gör. Som ett resultat, Det är i grunden en affärsmässig nödvändighet att ledare stärker sina anställda så att den dynamiska karaktären av arbetet idag kan åstadkommas effektivt.

Genom att stärka arbetarna, arbetsgivare kan öka de anställdas produktivitet, tillfredsställelse, och retention.

En annan anledning till att empowerment är viktigt just nu är att människor i allt högre grad motiveras av andra saker än pengar. Faktiskt, en studie från 2018 visade att nio av 10 anställda som de tillfrågade skulle ta en lönesänkning för att göra mer meningsfullt arbete. Faktiskt, på frågan hur mycket de faktiskt skulle ge upp, de rapporterade att de skulle vara villiga att släppa 23 % av hela sin framtida livstidsinkomst för större mening. Det är därför det är så viktigt att stärka medarbetarna idag. Människor är mer motiverade av mening i dagens värld än de är av pengar.

Och dessa trender har bara accelererat med covid-19-pandemin. McKinsey fann att två tredjedelar av USA-baserade anställda rapporterade att pandemin har fått dem att reflektera över sitt syfte i livet. Nästan hälften sa att de omprövar vilken typ av arbete de utför. Viktigt, millenniegenerationen var också tre gånger mer benägen än andra generationer att rapportera att de omprövat sina karriärer.

Kortfattat, människor söker verkligen efter mening och syfte med de jobb de gör. Genom att ge dem makt, arbetsgivare kan utnyttja dessa motivationskällor och öka de anställdas produktivitet, tillfredsställelse, och retention.

TA: Är det möjligt att dra nytta av att ge arbetstagare inom alla områden?

Kirkman: Inte riktigt. Forskning har visat att strategier som empowerment eller självförvaltning bara lönar sig när de anställdas arbete är komplext. Med andra ord, det måste finnas tillräckligt med "utrymme" för de anställda att utöva sin egenmakt, annars ser de det som ett slöseri med tid. Klart, ge någon möjlighet att göra en relativt enkel, rutinjobb gör egentligen ingenting för deras motivation. Jobbet styr redan vad de gör ändå, så det finns inget utrymme för bemyndigande att blomstra. I slutet, Empowerment är en mycket bredare och djupare form av inneboende motivation jämfört med dessa andra metoder.

TA: Nu när det är vanligare att arbeta på distans, är chefer mer stödjande av att stärka arbetstagarna?

Kirkman: Med pandemin kraftigt ökande distansarbete, du skulle tro det. Trots allt, Distansarbete innebär helt klart att ledare inte kan övervaka eller observera vad deras anställda gör dagligen. Nästan som standard, det skulle innebära att ledare skulle behöva bemyndiga anställda att ta på sig mer ansvar och auktoritet när de hanterar sin långa arbetsstyrka. Är vettigt, höger?

Vad mer, eftersom distansarbetare behöver ta på sig mer självständighet utanför kontoret och eftersom anställda söker efter mer mening i sitt arbete, nu skulle det vara den perfekta tiden för ledare att dubbla sin egenmakt.

Dock, våra intervjuer med och forskning om både ledare och medarbetare visar att många ledare faktiskt motsätter sig att stärka sina distansanställda. Det är nästan som om de inte ständigt kan övervaka sina anställda på kontoret, de kämpar med att släppa taget och ge dem befogenhet att få sina jobb gjort i avlägsna miljöer.

TA: Varför är vissa företagsledare emot att stärka arbetare?

Kirkman: Vi har identifierat minst tre anledningar till att det är så.

Först, forskning har visat att ledare är motiverade att leda på tre sätt:Affektiv motivation (de gillar att göra det); social-normativ motivation (de känner en känsla av plikt eller ansvar att leda); och icke-kalkylerande motivation (de ser fördelarna med att leda andra och fixerar sig inte vid kostnaderna för att göra det).

Om ledare inte är motiverade på en eller flera av dessa dimensioner, de kommer vanligtvis inte att anstränga sig för att stärka andra. Till exempel, om ledare inte gillar att leda, de kommer definitivt inte att ta sig tid eller investera energin för att stärka sina anställda, eftersom empowerment är tidskrävande, speciellt på framsidan. Liknande, om de inte känner en plikt att leda, de kommer inte köpa in sig på egenmakt. Och, om de ständigt fokuserar på kostnaderna för att stärka andra, de kommer inte att göra det.

Dessa problem förvärras i avlägsna arbetsmiljöer eftersom typiska problem som dålig kommunikation med anställda ytterligare kan dämpa en ledares affektiva motivation att leda. Vissa ledare känner sig också mindre ansvariga och synliga för sina organisationer i avlägsna miljöer, och så känner de sig mindre pliktiga eller förpliktade att stärka andra. Och, mängden jonglering som ledare måste göra idag, många arbetar hemifrån eller bara en del av tiden på kontoret, innebär att de har mindre tid att utveckla stärkande rutiner och praxis.

Vissa ledare tror att makt är ett nollsummespel. Det är inte.

Andra, vissa ledare tror att att ge andra makt innebär att ge upp en del av sin egen makt och kontroll. Dock, Jag och andra har visat att så inte är fallet. Vissa ledare tror att makt är ett nollsummespel eller en fast paj. Det är inte. Vad som faktiskt är sant är att när en ledare använder en bemyndigande stil med sina anställda, ledaren blir faktiskt mer kraftfull – eftersom de då kan fokusera på saker som ledare på deras nivå bör fokusera på:storbild, mer strategiskt, långsiktiga strävanden. Under tiden, bemyndigade medarbetare utvecklar sina egna ledaregenskaper, därigenom håller företagets ledarskapspipeline full.

Men det är ofta svårt att få ledare att se dessa fördelar eftersom de är rädda för att lägga ut sig själva och stärka andra. Pandemin har fått många människor att känna en förlust av kontroll över sina liv i allmänhet, och detta inkluderar verkligen ledare som arbetar i avlägsna miljöer. Detta har fått en del ledare att kompensera genom att "hålla fast" och noggrant övervaka sina anställda så att de åtminstone känner att de kontrollerar något.

Till sist, många ledare ser ledningsmetoder som empowerment som riskabelt. Det är, ledare kan se empowerment som mer tidskrävande eftersom de kan behöva hålla anställda när de lär sig att ta på sig nya uppgifter – eller så kanske ledare tror att om deras anställda gör ett misstag under empowermentprocessen, att misstaget kan komma att ställas mot dem. Med pandemin, många ledare har rapporterat ökande känslor av isolering och utmattning eftersom deras arbete "blöder över" i deras personliga tid och familjetid. För att undvika ännu mer trötthet, vissa ledare tror att de kommer att spara tid och energi genom att undvika att behöva rätta till anställdas misstag. Självklart, detta är bara en kortsiktig lösning, eftersom riskerna med att inte bemyndiga anställda på distans faktiskt är större eftersom komplexiteten i arbetet kräver att ledare ger andra kraft för företagets övergripande framgång.

TA: Vad kan göras för att byta chefer som har grävt i den här frågan – och varför skulle du vilja ändra uppfattning?

Kirkman: Som noterat, det finns många olika anledningar till varför ledare motsätter sig att stärka sina anställda, speciellt de som arbetar på distans. Det finns flera steg som organisationer kan vidta för att bekämpa ledningens motvilja att ge makt.

Först, ur ett motivationsperspektiv, företag bör försöka hjälpa sina ledare att "omformulera" sina motiv.

Till exempel, för affektiv motivation, att öka rikedomen i den kommunikation som ledarna har med följare kan vara motiverande. Genom rikedom, Jag menar att inte använda e-post som det primära kommunikationssättet, eftersom du tappar de ickeverbala ledtrådarna, tonen i rösten, ansiktsuttrycken som är så viktiga när man kommunicerar och bygger relationer. Vi har funnit att att ha en "kamera-på"-policy under distansmöten kan återskapa den känslan av att vara tillsammans och öka ledarnas affektiva motivation att leda. För social-normativ motivation, företag kan hjälpa ledare med prioritering av uppgifter, som återigen jonglerar de med så många konkurrerande ansvarsområden. Detta bör leda till en större delad känsla av ansvar för ett teams prestationer och prestationer. Och, att se till att ledare inte fixerar sig vid kostnaderna för att ge sina anställda på distans, jämfört med fördelarna, företag kan använda ett "kompissystem" så att ledare tilldelar uppgifter till ett par anställda, vilket borde minska de upplevda kostnaderna som följer med empowerment.

Företag kan också minska rädslan för att förlora makt eller kontroll genom att direkt ingripa för att öka ledarnas känsla av kontroll. Till exempel, de kan se till att ledare och deras team har de digitala verktyg och utbildning de behöver för att interagera och arbeta effektivt tillsammans i en avlägsen miljö. Att öka frekvensen av onlinemöten – inom rimliga gränser! – kan också hjälpa eftersom anställda kan rapportera om sina framsteg och eventuella problem de har i tid. Detta bör hjälpa till att avvärja "utom synhåll, out of mind"-fenomen som kan öka rädslan för att tappa kontrollen.

Till sist, företag måste få empowerment att kännas mindre riskabelt.

Till exempel, företag kan insistera på att ledare tar ledigt för att ladda sina batterier så att de har ett bättre utrymme för att ge andra makt. En annan strategi som fungerar bra är "fredagar utan möte, " som alltmer används av företag för att skapa utrymme för utforskande, icke-brådskande projekt som kan mata långsiktig utveckling. Och företag bör också främja "bindningstid" mellan ledare och anställda, inte bara som ett trevligt att ha utan som ett måste. Att arbeta på distans skapar mer avbrott och ensamhet för både ledare och deras anställda. Ju djupare relationerna mellan ledare och medarbetare är, desto mindre sannolikt är det att ledare ser att stärka anställda som en riskfylld strävan. Det är, förtroende som byggs upp genom relationer kommer att vara det lim som håller ihop en bemyndigandeprocess.

TA: Som någon med relevant expertis, vad tror du att de kortsiktiga och långsiktiga konsekvenserna skulle bli om ett visst företag vidtar åtgärder för att stärka sina anställda?

Kirkman: Summan av kardemumman är att empowerment förbättrar resultatet. Alla bevis vi har om bemyndigande och bemyndigande ledarskap visar positiva effekter för ledare och anställda, de team där de arbetar, och deras organisationer som helhet. Det är något som alla borde vara exalterade över.

Kortsiktigt, det finns kostnader för att stärka andra, eftersom ledare måste sätta upp effektiva bemyndigande system och strukturer. Det är inte så lätt som att bara säga, "Okej, ni alla är bemyndigade, lycka till." Men de kortsiktiga kostnaderna kommer med dramatiska långsiktiga fördelar. Att stärka andra är det rätta att göra, både ur ökad meningsfullhet och ur lönsamhetssynpunkt.

Ett bra exempel på ett företag som har använt bemyndigat ledarskap effektivt under ett antal år är W.L. Gore Associates, som gör Gore-Tex och flera andra produkter. Gore har över 11, 000-anställda (kallade associates), men det har en strikt regel att det inte finns fler än 150 personer på varje kontor. När ett nytt projekt eller en ny situation uppstår i företaget, snarare än att ha en formell ledare tilldelad den, en person med mest kunskap om frågan är bemyndigad och tar på sig ledarskap. Företaget har ett team av ledare på högre nivå som är ansvariga för företagets övergripande välbefinnande (som de kallar mentorer), men de har fortfarande ingen formell behörighet när det gäller projekt. Bemyndigande ledarskap på Gore är starkt beroende av direkta kommunikationslinjer, vilket kan leda till mycket snabbare svar under tider av stora förändringar eller kriser.