Madison, Melbourne University och Cambridge University publicerade en ny artikel i Journal of Marketing som undersöker varför relationer mellan köpare och leverantörer mellan till synes kompatibla organisationer ibland underpresterar. Studien är författad av Jan Heide, Simon Bell och Paul Tracey.

Kan Pelotons elände ha orsakats av inkompatibla relationer med leverantörer?

När experter skyndar sig att förklara orsaken till Peloton Interactive Inc.:s senaste aktiekurs kollaps, har onödigt fokus placerats på "återgången till det normala" träningsbeteendet hos sina befintliga och potentiella kunder efter pandemin, såväl som det ökade trycket från konkurrenterna. såsom NordicTrack, Mirror och Bowflex. Men en närmare titt avslöjar också kroniska problem med försörjningskedjan, inklusive produktfel och efterföljande återkallelser, långsamma produktionshastigheter, glaciala leveranstider och olyckliga försök att köpa befintliga fitnessutrustningstillverkare (t.ex. Precor Inc.).

Organisationen investerade till och med i, även om den senare avbröts, utvecklingen av en egen produktionsanläggning i Ohio. Önskan att in-source tillverkning är ofta symptomatisk för brutna relationer med leverantörer. Forskarna föreslår att företags organisatoriska identitetsinriktningar (d.v.s. de gemensamma uppfattningarna om "vem vi är som organisation") formar hur företag interagerar med externa parter. Företag kan ha en individualistisk inriktning som leder dem att betona maximering av egenintresse och upprätthålla gränser gentemot värdekedjans partners. Ett exempel kan vara Walmart, som historiskt har antagit kontradiktoriska relationer med sina leverantörer. Alternativt kan företag ha en relationell identitetsorientering.

Dessa företag tenderar att privilegiera och främja relationen med en viss dyadisk partner. De fokuserar på mer avslappnad relationsstyrning och förlitar sig på normer istället för kontrakt. Relationen mellan GoPro och Red Bull är ett bra exempel. Slutligen kan företag anamma en kollektivistisk inriktning där tonvikten ligger på att främja intressen hos en större grupp företag, såsom företag inom industrikluster eller keiretsus.

"Vår kärna insikt är att när identiteter mellan företag inte matchar, kan vi förvänta oss att se friktion som kan urholka prestanda. Friktionen som uppstår från dessa skillnader kräver en fokuserad tillämpning av styrningslösningar", säger Heide. Tänk till exempel en relation mellan ett fokalföretag med en individualistisk inriktning och en partner med en relationell eller en kollektivistisk inriktning. Fokalföretagets egen inriktning innebär en preferens för stram, regelbaserad styrning (t.ex. strikt tillämpning av formella kontrakt).

Formell styrning kan dock vara oförenlig med partnerns preferenser, som tenderar att förlita sig på lösare, informella styrningsmetoder. Som Bell förklarar, "Den efterföljande friktionen kan leda till pågående konflikter eller, ännu värre, fullständig relationsbrott. Vi föreslår att denna missmatchning bör lösas genom formell styrning, förutsatt att fokalföretaget har en maktfördel som tillåter påtvingande av formell styrning. funktioner på partnern."

Tracey säger att "chefer bör överväga att genomföra systematiska identitetsbedömningar som en del av företagets övergripande styrningsinsatser, både för att uppnå effektiva styrningslösningar och för att undvika oavsiktliga konsekvenser." Det har skett framsteg inom den så kallade "nya kulturanalysen" som innebär att fånga upp det språk som anställda använder i elektronisk kommunikation.

Detta tillvägagångssätt skulle kunna göra det möjligt för företaget att hålla reda på sin egen identitetsorientering och att göra löpande och realtidsbedömningar av organisationens identitetsorientering. Att fånga partners identitetsorientering skulle kräva olika tekniker, men det finns en mängd diagnostik som företag kan använda när de kvalificerar potentiella partners.