Att förhandla om en löneökning eller ett jobbbefordran hamnar högt på listan över svåra samtal att ha på jobbet, och det blir inte lättare utan en plan.

"Folk tänker:"Jag ska bara knacka på deras dörr, sätta mig ner med dem och nudla runt och se vart det här tar vägen." Det är ingen plan. Du vill ha ett specifikt mål i åtanke, säger Maurice Schweitzer. Wharton professor i verksamhet, information och beslut. "Människor misslyckas ofta med att uppnå sina samtalsmål eftersom de misslyckas med att identifiera sina mål."

I sin senaste artikel introducerar Schweitzer och hans medförfattare ett ramverk för att hjälpa människor att ha mer framgångsrika samtal genom att identifiera och förstå motiven för varje deltagare. Modellen kallas "konversationscirkumplexet" och den kartlägger konversationer längs två nyckelaxlar:informations- och relations.

En samtalspartner med höga informationsmål försöker dela eller samla information för att stödja ett beslut eller en åtgärd, till exempel att dela de senaste försäljningssiffrorna för att utforma en strategi för att ta marknadsandelar. En samtalspartner med höga relationella mål strävar efter att utveckla eller fördjupa en relation. Till exempel kan den här personen vilja skapa ett positivt intryck, dölja en hemlighet eller ha kul att umgås tillsammans.

"Om vi ​​är mer exakta i våra mål för samtalet kommer det att hjälpa oss att förbereda och planera, vägleda oss tydligare och i slutändan ge större framgång," sa Schweitzer.

Uppsatsen har titeln "The Conversational Circumplex:Identifying, Prioritizing, and Pursuing Informational and Relational Motives in Conversation", och den visas i aprilnumret av Current Opinion in Psychology . Schweitzers medförfattare är Michael Yeomans, biträdande professor i strategi och organisatoriskt beteende vid Imperial College Business School, och Alison Wood Brooks, docent i företagsekonomi vid Harvard Business School.

Schweitzer sa att han och hans medförfattare var intresserade av att utforska vad det innebär att ha en bra konversation bortom den vaga uppfattningen att det gick bra eller dåligt. När de läste litteraturen om ämnet insåg de att det inte fanns en tydlig definition av vad som utgjorde ett framgångsrikt samtal, så de gav sig i kast med att skapa en färdplan. Resultatet – konversationscirkumplexet – kan appliceras på nästan alla samtal på arbetsplatsen och utanför, oavsett om du chattar med en chef, medarbetare, make, släkting, barn eller vän.

"Över olika samtalspartners, över olika tidpunkter, kommer våra mål att förändras," sa Schweitzer. "Och strategin för att ha ett bra samtal i ett sammanhang kan vara väldigt olika för ett annat."

Schweitzer var särskilt intresserad av samtalsmål eftersom han undervisar i en affärsklass om förhandling, vilket är en typ av konversation som vanligtvis är både informativ och relationell. En anställd som ber om löneförhöjning vill till exempel utveckla ett faktabaserat fall för löneförhöjning men också vårda relationen med chefen som i slutändan kommer att fatta beslutet.

"När jag pratar med mina elever om löneförhandlingar säger jag till dem att det första de ska göra är att ta ett tåg till New York eller ett flyg till Chicago - det är en sak att säga att jag bryr mig om förhållandet och det här [jobbet] , men något helt annat att visa upp", sa han. "Att dyka upp betyder att jag bryr mig om förhållandet och vill att du ska veta att jag bryr mig och att det är en prioritet för mig."

Chefen som deltar i förhandlingen har ett ansvar att samla in information, förstå medarbetarens motiv och ge lämplig feedback. Om en höjning inte är möjlig på grund av budgetrestriktioner eller oro för eget kapital, finns det andra alternativ eller framtida möjligheter för mer pengar?

Ett företagsomfattande möte är ett annat exempel på kommunikation som är både informativ och relationell, sa Schweitzer. Vid ett möte med alla händer vill VD förmedla information men också bygga upp en känsla av gemenskap, främja positiva känslor och motivera anställda.

"När jag är VD och pratar med mina anställda försöker jag kommunicera information men också en känsla av identitet, oro för vår relation, oro för vårt samhälle", sa han. "Jag vill göra saker som att känna igen människor som vägleder andra. Vi är alla i det här tillsammans, vi gör alla uppoffringar, ställde upp och tillsammans kan vi åstadkomma något transformerande."

Hitta gemensam konversationsgrund

Forskarna gjorde en stor studie för att utveckla konversationscirkumplexet och samlade in data för att bekräfta att punkterna på axlarna är korrekt placerade och förankrade i verkligheten. När man strävar efter flera samtalsmål, som att söka råd och brainstorma idéer, ju närmare målen är på cirkumplexet, desto mer sannolikt är att båda kan uppnås. Att till exempel göra anspråk på kredit för en idé är helt annorlunda än att be om ursäkt, medan att vara ärlig gränsar till brainstorming-idéer.

"När vi har flera mål är det lättare när de målen är lika," sa Schweitzer. "Det är svårt att vara ärlig och att dölja information eftersom det är motsatta mål. Men det är lättare att söka råd och att vara ärlig. Det är mer lika, mer konsonanta mål."

Tidningen identifierar också specifika beteenden som kommer ur motstridiga mål i en konversation, som bakhandskomplimanger ("Du vet mycket om coola band för någon i din ålder"), ödmjukt skryt ("Min hand gör ont av att skriva så många autografer") , och prosocial lögn ("Du ser bra ut"). Det är avgörande för samtalspartners att inse om dessa beteenden främjar sina mål eller inte.

För viktiga samtal – både på och utanför arbetsplatsen – uppmuntrar Schweitzer människor att använda cirkumplexet för att tänka på sina mål i förväg. Därefter bör de tänka på i vilken utsträckning de uppnådde eller misslyckades med dessa mål och sedan överväga vad de kunde ha gjort annorlunda.

"Jag tror att vi alla kan lära oss." sa Schweitzer. "Istället för att vara slumpartad, kommer ett tydligt mål att vägleda oss att vara mer exakta om vad vi gör och när vi gör det."