De senaste rapporterna om sexuella trakasserier som begås av mäktiga män visar också på misslyckandena i företagens efterlevnadsprogram utformade för att skydda anställda. Detta beror på att få företag förstår hur deras anställda når oetiska och olagliga beslut eller har efterlevnadsstrategier som syftar till att stävja dem, enligt forskning av en professor vid Indiana University Kelley School of Business.

"Trots ett fortsatt fokus på att begränsa dåligt företagsbeteende under de senaste två decennierna, och en resulterande boom i efterlevnadsbranschen, corporate America söker fortfarande efter efterlevnadsstrategier som är evidensbaserade, bevisligen framgångsrik och kostnadseffektiv, sa Todd Haugh, biträdande professor i affärsjuridik och etik vid Kelley -skolan.

"När vi arbetar i organisationer som misslyckas med att uppmuntra anställda att rapportera oetiskt beteende – eller ännu värre, straffa de som anmäler – en kollektiv känsla kan uppstå att ingenting kommer att förändras även om någon säger till, ", tillade Haugh. "Detta leder till att anställda rationaliserar sina egna etiska brister som normalt eller acceptabelt inom organisationen, stärker tystnadskulturen och leder till omfattande korruption inom ett företag."

Haugh, en före detta brottmålsadvokat, är författare till två forskningsartiklar som presenterar värdet av att använda ett beteendevetenskapligt tillvägagångssätt för att bättre förstå vad som orsakar tjänstemannabrott och företagens missförhållanden. De flesta företagens efterlevnadsprogram är uppbyggda kring vad lagen kräver, och många drivs av tidigare tillsynsmyndigheter eller straffrättsliga advokater.

I en tidning i MIT Sloan Management Review , "Problemet med företagens efterlevnadsprogram, " han identifierar åtta rationaliseringar som oftast används av personer som begår oetiska och kriminella handlingar inom företag:

• Förnekar ansvar, som att antyda att de agerade under order eller av skäl med större ekonomiska konsekvenser.
• Förnekar skada, när en gärningsmann ursäktar sitt beteende genom att hävda att det inte finns någon verklig skada. Detta händer ofta när offret är försäkrat eller när skadan är för allmänheten som helhet, till exempel under insiderhandel eller antitrustärenden.
• Förnekar offret, när gärningsmannen hävdar att offret "förtjänade" att skadas eller när offret inte är klart definierat. Det används ofta i bedrägerifall mot regeringen.
• Fördömande av fördömarna, flytta uppmärksamheten till andras motiv, såsom regulatorer, åklagare och statliga myndigheter.
• Att vädja till högre lojaliteter, när förövaren hävdar att de offrade samhälleliga normer för att skydda en chef, stärka en misslyckad verksamhet eller maximera aktieägarvärdet.
• Med hjälp av en reskontrametafor, när människor balanserar sina negativa handlingar mot sina positiva prestationer.
• Anspråk på rätt, när de helt enkelt tror att de förtjänar frukterna av sin illegala verksamhet.
• hävdar relativ acceptans eller normalitet, vilket innebär att jämföra en förövares dåliga handlingar med andras för att lindra moralisk skuld.

Haughs forskning hjälper till att förklara varför fall av trakasserier från underhållare, mediamoguler, politiker och andra högprofilerade individer blev ofta ignorerade och orapporterade.

"Det har rapporterats att Weinstein Co.:s styrelse kände till dess vd:s agerande, ändå inte agerat för att stoppa honom, " sa Haugh, citerar exemplet med anklagelser mot den tidigare filmchefen Harvey Weinstein. "En vanlig rationalisering som de styrelseledamöter kan ha använt kallas vädjan till högre lojaliteter, där anställda sätter företagets intressen över det större samhällets, eller här, de trakasserade kvinnornas intressen."

I denna och en annan ny tidning, "Nudging Corporate Compliance, " i American Business Law Journal , Haugh studerade om icke -monetära incitament kan påverka efterlevnaden positivt.

"De bästa tillvägagångssätten för efterlevnad fokuserar inte på hur statliga tillsynsmyndigheter kommer att reagera på ett efterlevnadsinitiativ utan på hur anställda – de verkliga "kunderna" av efterlevnad – kommer att påverkas, " sa han. "De överväger beteendemässiga konsekvenser av efterlevnadsprogrammet vid varje tur, särskilt hur företagspolicyer kan främja eller besegra anställdas rationaliseringar."

I tidningen "Nudging", Haugh studerade företagens användning av enkla insatser för att påverka gott beteende, efter det koncept som etablerades av 2017 års Nobelprisvinnande ekonom Richard Thaler.

Exempel på företagsnudging inkluderar korta skriftliga påminnelser om moral för anställda som fyller i reseersättningsformulär och checklistor innan klientmedel överförs. Andra företag använder mer sofistikerade metoder, inklusive användning av algoritmisk programvara för att övervaka anställdas aktivitet.

Kortfattat, Haugh discovered that while subtle suggestions from management can influence positive employee behavior, it also can backfire and become a tool of unwanted behavioral manipulation. He recommends an approach that balances preserving employee autonomy with an understanding of broader benefits.

I tidningen, he pointed to the recent scandal at Wells Fargo, where now former employees allegedly created fake customer accounts despite extensive training on the company's code of conduct and banking regulations as well as explicit messages to "not create fake bank accounts."

"At first glance, this situation appears perfect for a first-degree, 'just-in-time, ' certification-type nudge, in which employees are prompted to consider moral standards before opening additional employee accounts, " Haugh said. "Yet a deeper look demonstrates that even if employees had received the nudge perfectly, they would interpret it against the backdrop of their true preferences—here, to act unethically to save their jobs while telling themselves that it is necessary, everyone else is doing it or that no one will really be harmed by their actions.

"These are classic rationalizations employed by white-collar offenders, and they act as powerful counters to any behavioral ethics nudges that reach employees. Yet rationalizations are employee-specific, and they may overlap and interact in a multitude of ways, " he added. "Although delivered with precision, the behavioral ethics nudge used here simply may have no effect given the varied and variable social and organizational pressures making it more likely that good people will do bad things."

But Haugh concludes that behavioral ethics nudging has potential to be "one of the most important advances in corporate compliance in decades—a unique tool in the fight against corporate wrongdoing benefiting employees, companies and the public."