Även om olyckan innebär bristande planering, en affärsprofessor vid University of Alberta säger att organisationer kan vara proaktiva när det gäller att hantera den serendipity som leder till oavsiktlig innovation.

"Som forskare inom innovation och ledning, det blev tydligt för oss att det finns organisatoriska processer och metoder som både främjar och utnyttjar lyckliga olyckor, sa Joel Gehman, Francis Winspear docent i företagsekonomi vid U of A, som arbetade med kollegor från USA och Frankrike för att studera exempel på hur lyckliga olyckor främjades av en kultur av serendipity.

"Punchline var att, medan du inte kan schemalägga innovation, du kan verkligen organisera dig för det - och emot det."

Teamet granskade ett antal oavsiktliga upptäckter, som hur Corning vände ett sekel av glas- och keramikexpertis till utvecklingen av optiska fibrer för långdistanstelekommunikation, forskare som studerar ett läkemedel mot hepatit C som en förebyggande medicin mot zikaviruset, och Viagra, som misslyckades som behandling för angina – men när patienterna väl vägrade lämna tillbaka tabletterna på grund av oväntade biverkningar, forskarna visste att de hade något.

Gehman sa att dessa alla är exempel på innovationer som är resultatet av "exaptation". I biologi, exaptation uppstår när levande varelser använder sina strukturer eller funktioner för ändamål som inte utvecklats genom naturligt urval. Till exempel, fjädrar dök först upp på fågelliknande dinosaurier som en form av isolering och sedan som ett sätt att fånga insekter. Först senare möjliggjorde fjädrar flygning.

"Vi vet att organisationer står inför problem med resursbrist och begränsningar. Men detta lämnar en grundläggande fråga öppen om var nyhet kommer ifrån, " sade Gehman. "I affärer, exaptation är en mekanism för att tänka på just denna fråga."

Interaktion är ett måste

Eftersom forskning och utveckling genererar många upptäckter som kanske inte verkar ha omedelbar kommersiell användning, en nyckel är att få anställda att interagera med kollegor på andra avdelningar och organisationer för att hitta nya användningsområden för det de upptäcker.

"Idén om den ensamma, heroisk uppfinnare är nästan alltid en myt, sade Gehman, förklarar att även uppfinningar som vanligtvis tillskrivs den store uppfinnaren Thomas Edison inte var resultatet av en enda person, men kollektiva organisatoriska processer.

Och även om informationsdelning naturligtvis är en del av det som sker när människor interagerar, Gehman förklarade att det inte räcker för att sätta igång den typ av exaptiva och slumpmässiga processer som behövs för innovation.

"Det är tolkningsflexibilitet i betydelsen som tillskrivs information som driver innovation, inte information i sig. Om du köper det argumentet, då är den viktigaste organisatoriska förmågan mer än bara öppenhet. Du behöver kapacitet att berätta en ny historia om vad en viss informationskedja betyder nu och, mer kritiskt, in i framtiden. Utan denna narrativa förmåga, all information i världen kommer inte att rädda dig, " han förklarade.

Hur

För att avgöra vilka förhållanden som bäst hjälper till att föra fram denna historia om innovation i en organisation, Gehmans gruppteoretiserade praxis som företag kan ta både internt och externt för att "öka sannolikheten för att lyckliga olyckor inträffar."

Det första steget, enligt gruppens syn på hållbar innovation, är för företag att organisera sig på ett sätt som gör att människor kan stöta på varandra och umgås mellan olika grupper.

Ett läroboksexempel på detta var 1968 när 3M-anställda Spencer Silver utvecklade ett lim som faktiskt inte limmade. Tror fortfarande att hans arbete hade syfte, han berättade för alla som ville lyssna om hans upptäckt och hur det var en "lösning som letade efter ett problem."

Det problemet kom i form av kollegan 3M-anställd Art Frys oförmåga att hålla bokmärken från att ramla ur hans psalmbok när han sjöng i kyrkokören. Genom att använda Silvers svaga lim, han kunde hålla bokmärkena på plats utan att skada sin sångbok. Ett dussin år efter att limmet upptäcktes, 3M introducerade Post-it Notes.

Andra metoder som forskarna identifierade var att göra det möjligt för anställda att tänka igenom sina idéer på en djupare nivå genom att engagera andra att arbeta runt vägspärrar och hitta nya lösningar, uppmuntra anställda att delta i konferenser inom flera branscher och låta anställda tillbringa tid i "idélabb" eller "hackathons" som liknar interna designutrymmen, men för människor från olika organisationer.

"Företag som Google driver hackathons där flera personer från och utanför organisationen samlas under en kort tid för att arbeta intensivt med designprinciper (som snabb prototyping) som förespråkas av designföretaget IDEO, sa Gehman.

Även om dessa ansträngningar kan kräva betydande investeringar i tid och resurser, och relativt långa tidsramar för framgång, han sa att chefer bör komma ihåg att de lyckliga olyckorna som uppstår kan vara ganska lönsamma.

"Det finns ett sätt att tänka att allt ska vara mätbart i nuet. Det sättet att tänka utesluter de lyckliga olyckorna, som så småningom kan ge dig ett helt annat sätt att tävla, en helt ny produkt eller en helt ny lösning på ett problem som någon redan har stött på, " förklarade Gehman.

"I sista hand, att organisera för oavsiktliga upptäckter sker inte av en slump."