Transformationellt ledarskap anses vara ett av de mest effektiva sätten att motivera och inspirera medarbetare. Dock, ny forskning finner att kulturella värden avsevärt begränsar dess effektivitet.

Marcus Credé, en docent i psykologi vid Iowa State University, säger att ledarskapsmodellen fick ett rykte som guldstandarden eftersom den ger tydliga riktlinjer för chefer att följa, och studier har visat att det förbättrar de anställdas prestationer. De fyra kärnkomponenterna i transformationsledarskap (se nedan) studeras och undervisas i stor omfattning på handelshögskolor och presenteras i läroböcker för management.

På grund av dess utbredda acceptans och implementering, Credé och medförfattarna Jaehee Jong, Northern Illinois University; och Peter Harms, University of Alabama, granskat nästan 200 studier av mer än 57, 000 anställda från 34 länder för att avgöra om kultur spelar någon roll. Deras metaanalys, publiceras i Journal of Managerial Psychology , hittade det gör det. Transformationellt ledarskap var inte lika effektivt i kulturer:

• Hög på jämställdhet och human inriktning. Individer anser att män och kvinnor bör behandlas lika, och de uppmuntrar humant beteende som generositet, rättvisa och vänlighet.
• Låg på framtidsorientering. Individer är mindre benägna att fördröja tillfredsställelse, planera och investera i framtiden.
• Låg på osäkerhet undvikande. Individer är mer bekväma med osäkerhet och förändring, och lita inte mycket på regler eller policyer för att minska osäkerheten kring framtida händelser.

"I de flesta västländer, transformationsledarskap har helt enkelt inte en stark relation till hur anställda beter sig och fungerar, " sa Credé. "Detta inkluderar USA, men framför allt Väst- och Nordeuropa. Där är förhållandet nästan noll."

Förvrängd vy

Transformationellt ledarskap är inte ineffektivt i alla kulturer. Faktiskt, metaanalysen fann ett starkt samband i utvecklingsländer. Credé säger hittills, mycket av vår förståelse av transformationsledarskap har baserats på studier som enbart fokuserar på feedback från anställda och endast mätt en enda tidpunkt, ger en ofullständig bild av dess effektivitet.

"Vi kan ha fått en förvrängd känsla av hur mycket den här ledarstilen betyder något, helt enkelt för att mycket av arbetet tog en genväg till att göra forskningen, " sa Credé. "Som ett resultat, det överskattade vikten av transformationsledarskap."

I tidningen, Credé och hans kollegor beskrev andra faktorer som kan förklara de kulturella skillnaderna. Till exempel, om de flesta ledare i allmänhet följer principerna för transformerande ledarskap, någon ledare kommer inte att sticka ut och har liten inverkan på medarbetarna som ett resultat. Precis tvärtom kan vara sant i vissa utvecklingsländer – effekterna kan förstärkas eftersom ett sådant ledarskap är så sällsynt.

"Det är också möjligt att organisationer i amerikanska och västeuropeiska länder är så effektiva på allt som ger högt fungerande anställda - utbildning, urval, prestationsstyrning – att vara en effektiv ledare inte tillför mycket för att göra anställda mycket effektiva, " sa Credé.

Fyra komponenter i transformationsledarskap

• Idealiserat inflytande:Ledaren är en förebild och beter sig som han/hon vill att medarbetarna ska bete sig.
• Inspirerande motivation:Ledaren presenterar en vision för organisationens framtid för att inspirera medarbetarna.
• Individuell hänsyn:Ledaren utvecklar en-till-en-relationer för att hjälpa medarbetarna att nå sin potential.
• Intellektuell stimulans:Ledaren uppmuntrar anställda att vara kreativa och utmanar dem att gå utöver det.