När arbetsmöten flyttades online i våras, några kanske har lagt märke till nya framstående bland sina kollegor. Enligt ny forskning, medlemmar i virtuella team identifierar ledare på väsentligt olika sätt jämfört med medlemmar i personliga team.

Den helt nya studien tittade på "emergent leaders" - de som saknar formell auktoritet men erkänns som ledare av teammedlemmar - i team med olika nivåer av virtuell interaktion. Forskare fann att vid möten ansikte mot ansikte, teammedlemmar värdesätter de med "klassiska" ledaregenskaper, extroversion och intelligens, men i virtuella inställningar, de egenskaperna hamnar i baksätet.

Uppkopplad, kanske för att det finns färre ledtrådar tillgängliga för mänsklig interaktion och fler möjligheter till felkommunikation, teammedlemmar dras till dem som tar konkreta åtgärder för att säkerställa prestation, snarare än mot dem med karismatiska personligheter.

"På ett virtuellt team, det är viktigare än i ett möte ansikte mot ansikte att framstå som den som hjälper andra, " sa studiemedförfattare Cody Reeves, en biträdande professor vid Marriott School of Business vid Brigham Young University. "De som tar sig tid att pausa och hjälpa andra med uppgifter är mer benägna att ses som ledare."

Upplevda skillnader mellan virtuella och personliga ledare var "starka, " enligt Reeves. Även om det fortfarande var viktigt för ledare i virtuella team att ansluta socialt, framgångsrikt ledarskap online drevs främst av små åtgärder som att övervaka tidslinjer, ge feedback, och samordna lagarbete.

För studien, forskare observerade 220 studentteam vid två universitet i Mellanvästern som träffades för att arbeta med tilldelade projekt mestadels virtuellt, mestadels personligen eller i en blandning av de två. Eleverna genomförde enkäter om sina egna och sina teammedlemmars egenskaper och beteenden, samt vilka de ansåg vara lagledare. Genom att kombinera dessa data med utskrifter av elevernas virtuella interaktioner, forskarna identifierade mönster i hur ledare dyker upp över hela spektrumet av virtuella till personliga team.

När virtuellt arbete blir vanligare för organisationer, både chefer och teammedlemmar skulle ha nytta av att förstå att ledaregenskaper och beteenden påverkar ledarskapsuppfattningar olika i olika virtuella sammanhang, sa författare. Till exempel, organisationer bör inte automatiskt främja individer som har utmärkt sig som emergent ledare från en mer personlig (och låg virtuell) kontext till ledarskapsroller i en mycket virtuell kontext.

"I virtuella miljöer, våra handlingar talar högt, " sa studiekollegan Steven Charlier, professor i management vid Georgia Southern University. "De 'mjuka' färdigheter som traditionella chefer förlitar sig på kanske inte lätt kan översättas till en virtuell miljö."

Reeves höll med, noterar att "en "naturlig ledare" som vanligtvis inte engagerar sig i dessa specifika ledarliknande beteenden men som alltid "har det" måste vara extra försiktig - eftersom det är de typer som löper störst risk att inte längre vara det. ses som en ledare i virtuella sammanhang."

Med det "nya normala" med arbete online, "Nu är det dags för organisationer och anställda att skaffa sig virtuell ledarskapskompetens, ", sade studiens huvudförfattare Radostina Purvanova vid Drake University. "Dessa är framtidens kompetens. De företag som redan har anammat virtualitet skördar nu frukterna – och resten av oss måste komma ikapp snabbt, annars blir vi helt enkelt kvar."