Det första året av en ny ledare kan vara utmanande – särskilt om han eller hon kommer utifrån organisationen, avslöjar Hilpi Kangas doktorsavhandling vid Vasa universitet, Finland.

Förutom en ny arbetsmiljö och nya kollegor, det är en ytterligare utmaning för en ny ledare att ta sin position som ledare och att utveckla ledare-underordnade relationer med sitt nya team. Ofta, de behöver också utveckla verksamheten och genomföra förändringar.

"Särskilt för dem som kommer utanför organisationen och särskilt det första året kan vara riktigt utmanande. Det kan också för sin del definiera hur den nya ledaren lyckas i framtiden, säger Hilpi Kangas, som försvarar sin doktorsavhandling den 23 oktober.

Enligt doktorsavhandlingen framgången för en ny ledare kan ha beseglats redan innan han eller hon ens börjar i den nya positionen. De förutseende förväntningarna hos underordnade kan ha stor inverkan på möjligheterna som en ledare har att agera som ledare och att utveckla relationer med sina underordnade.

"Om de underordnade har, till exempel, gillade väldigt mycket sin tidigare ledare, attityder och förväntningar på den nya ledaren kan vara negativa. Detta kan ha en inverkan på att relationen med den nya ledaren utvecklas på ett negativt sätt även i framtiden."

Underordnade kan också ha en stark uppfattning om hur saker och ting ska göras, dvs. en stark förväntning på hur den nya ledaren ska agera. Därför, en ny ledare bör balansera att tillföra något nytt till organisationen och samtidigt behålla saker och metoder som är viktiga för de underordnade. Det är viktigt att identifiera de nödvändiga utvecklingspunkterna, samt de saker som har gjorts bara av vana.

Inofficiell kommunikation bygger relationer

Enligt doktorsavhandlingen utvecklingen av ledare-underordnade relationer kan ta tid. I sin avhandling, Kangas lyfter särskilt fram den viktiga roll som inofficiell kommunikation och interaktion spelar i utvecklingen av goda ledare-underordnade relationer och förtroende. Verkligen, det skulle löna sig för en ny ledare att satsa på att ta kaffepauser och luncher med sina underordnade och utbyta nyheter med dem.

"Även om en ny plats och roll kan kräva många nya typer av färdigheter och komma överens om officiella frågor, Det skulle också vara viktigt för en ny ledare att skapa inofficiella och personliga länkar till organisationen och till det nya teamet. Med andra ord, att lära känna människor på ett personligt plan, säger Kangas.

"Den anställde, å andra sidan, bör inta en så öppen inställning som möjligt till situationen och ge den nya ledaren en "paus". Medarbetaren bör också vara proaktiv i att lära känna den nya ledaren."

Organisationen, å andra sidan, bör erkänna de möjliga utmaningarna i situationen och erbjuda stöd både för den nya ledaren och de underordnade.

Till exempel, förväntningar och tankar bör diskuteras öppet – redan innan den nya ledaren börjar i sitt arbete. I detta sammanhang, Det skulle också vara möjligt att diskutera den nya ledarens roll och förväntningar och önskemål kring jobbet.

"Det är viktigt i introduktionen av den nya ledaren att även ta hänsyn till den inofficiella dimensionen så att han eller hon kan skapa ledare-underordnade relationer i sitt nya team som fungerar så bra som möjligt. Dessutom, han eller hon bör vara medveten om lagets förväntningar."

Att en ny ledare misslyckas i hans eller hennes position är inte till fördel för någon, det får olyckliga konsekvenser både för ledaren och för hela organisationen.

Ledarskapet genomgår en förändring

Hilpi Kangas doktorsavhandling i Human Resource Management studerar ledare-underordnade relationer i utmanande situationer, förändrade roller och verksamhetsmiljöer. Enligt Kangas, ledare-underordnade relationer och ledarskap ska ses som en del av ett större sammanhang.

"Dagens ledare möter många olika utmanande situationer och verksamhetsmiljöer i snabbt föränderliga organisationer."

Förutom nya ledare, Kangas har även i sin doktorsavhandling studerat negativa händelser i samspelet mellan handledare och underordnade, samt fysiskt avstånd mellan arbetsledare och underordnade. Hon har granskat relationer mellan ledare och underordnade genom teorin om ledare-medlemsutbyte (LMX).

Argument, missförstånd och meningsskiljaktigheter mellan arbetsledare och underordnade kan leda till att de underordnade tappar förtroendet för sin arbetsledare. Detta kan till och med leda till ett jobbbyte på grund av en anledning som rör handledaren. I sin avhandling, Kangas studerade egenskaperna hos dessa överträdelser.

Ett aktuellt ämne i doktorsavhandlingen är också ett fysiskt avstånd i ledare-underordnade relationer. Enligt en studie som rör utlandsresandes välbefinnande på jobbet, fysiskt avstånd i sig hade inte någon direkt inverkan på arbetstillfredsställelsen hos underordnade, men kvaliteten på relationerna mellan chef och underordnad hade en betydande inverkan.

I en lågkvalitativ ledare-underordnad relation, fysiskt avstånd kan ha stöttat en underordnads välbefinnande. Om, å andra sidan, ledare-underordnad relation var bra, effekten var den motsatta, avslöjade doktorsavhandlingen.

Flera olika metoder har använts i Kangas doktorsavhandling:longitudinell fallstudie, kvalitativ granskning av öppna svar, samt undersökningar.

Offentligt försvar

Den offentliga examinationen av M.Sc. Hilpi Kangas doktorsavhandling "Contextualizing ledarskap. En undersökning av Leader-Member Exchange relations i de utmanande sammanhangen av en ny ledare, negativa händelser och globaliserat arbete" hålls fredagen den 23 oktober klockan 12 på Vasa universitet.