Alisa Yu blev först fascinerad av känslomässigt erkännande när hon intervjuade sjuksköterskor som arbetade på den pediatriska intensivvårdsavdelningen på Lucile Packard Children's Hospital i Stanford. Sjuksköterskorna berättade för henne att verbalt erkännande av deras unga patienters rädsla och stress skapade förtroende, vilket gjorde det möjligt för dem att utföra sina jobb mer effektivt. "Från och med då, Jag började se känslomässigt erkännande överallt, " påminner Yu, en Ph.D. kandidat i organisatoriskt beteende vid Stanford Graduate School of Business.

Denna insikt fick Yu att slå sig ihop med Justin Berg, en biträdande professor i organisatoriskt beteende vid Stanford GSB, och Julian Zlatev, en biträdande professor i företagsekonomi vid Harvard Business School, att genomföra en serie studier som utforskar effekterna av känslomässigt erkännande på arbetsplatsen. Deras resultat, publicerades i maj i Organisatoriskt beteende och mänskliga beslutsprocesser , belysa en enkel men kraftfull teknik som ledare kan använda för att bygga upp förtroende med sina anställda.

Känslomässigt erkännande är den enkla handlingen att lägga märke till en icke-verbal känslomässig signal – som en rynka pannan eller flin – och nämna det. Detta omnämnande kan vara en fråga eller ett påstående som "Du ser upprörd ut, " eller "Du verkar upprymd."

Författarna lånar från kostsam signalteori, ett koncept som föreslogs av evolutionsbiologen Amotz Zahavi på 1970-talet, att antyda att denna lilla handling kan ha en kraftfull effekt eftersom den läses som ett tecken på genuina avsikter. Som ett exempel, Zahavi hävdade att när påfåglar viftar ut sina svansar för att locka till sig kompisar, det är en "ärlig signal" om deras reproduktiva kondition. Det beror på att den färgglada displayen också lockar rovdjur, en potentiellt dödlig risk för svagare påfåglar.

Liknande, Yu och hennes medförfattare hävdar att i en arbetsmiljö, en handledare som visar oro för andras känslomässiga tillstånd signalerar en vilja att engagera sig i en potentiellt rörig situation. "En ledare kan mycket lätt se någon i nöd och välja att ignorera det, " säger Yu. "Men bara en ledare som verkligen är välvillig och bryr sig om anställda skulle riskera att bli involverad genom att frivilligt erkänna den nödställda medarbetaren. Således, anställda kan ta detta som en signal om att den här ledaren är någon som man kan lita på med sitt välbefinnande."

Mer än en känsla

Detta är precis vad Yu, Berg, och Zlatev upptäckte i sin forskning i sex studier, som inkluderade en fältstudie med sjukhusanställda och experiment där deltagarna fick se videor av två skådespelare som visar känslomässigt erkännande i ett pausrum på arbetsplatsen. Under hela studierna, deltagare rapporterade högre nivåer av förtroende för personer som engagerade sig i känslomässigt erkännande än de som inte gjorde det.

"Våra effektstorlekar är ganska robusta, " säger Yu. "Det fanns ett stort förtroendegap mellan ingen bekräftelse och bekräftelse när uttryckare visade positiva känslor, men denna klyfta var ännu mer uttalad när uttryckare visade negativa känslor." Det sistnämnda fyndet är inte förvånande när det ses genom linsen av kostsamma signalteorier:Att fråga någon som verkar missnöjd om sitt känslomässiga tillstånd skapar högre nivåer av förtroende eftersom det är mer riskfyllt och innebär en större investering av uppmärksamhet, tid, och ansträngning än att fråga någon som verkar glad.

Ett av studiernas oväntade resultat är att erkännande av en anställds känslomässiga tillstånd är mer kraftfullt än att bara erkänna situationen som skapade känslorna. "Det visar sig att säga något som, "Du såg upprörd ut efter det mötet. Hur känner du för det?" landar bättre än att säga något som, "Det såg ut som att mötet gick dåligt. Hur tänker du kring det?" Yu förklarar. "Människor litar mer på den person som erkänner känslorna direkt mer än den som erkänner situationen. Det är bara något speciellt och unikt med känslor - de är verkligen kärnan i en persons inre upplevelse och självkänsla. Så när vi erkänner känslor, vi humaniserar och validerar personen som erkänns."

Bättre att ha fel än tyst

I ett annat oväntat fynd, forskargruppen visar att den förtroendeskapande effekten av känslomässigt erkännande inte alltid är beroende av att känslor tolkas korrekt, speciellt när positiva känslor tolkas fel. "Jag tror att det finns en lekmannateori om att felaktig tolkning straffas, " Yu förklarar. "Vi upptäckte att om du känner dig negativt och jag säger, "Hallå, du verkar glad, "det finns en förtroendestraff. Men om du känner dig positivt och jag säger, "Hallå, du verkar upprörd, "det fanns praktiskt taget inga straff. Och det beror på att även om du inte behövde mitt stöd, min vilja att ropa ut en negativ känsla signalerar att jag är beredd att ge dig stöd."

Fördelarna med känslomässigt erkännande på jobbet kan delvis bero på det faktum att det inte är en vanlig praxis bland ledare. "Ledare upplever en spänning mellan att vara uppgiftsorienterade och folkorienterade. De måste få saker gjorda. Det finns också en del forskning som visar att de ser känslomässigt stöd som faller utanför deras formella jobbförväntningar, " säger Yu. "Så, det finns bevis som tyder på att ledare inte erkänner känslor så mycket som de kunde. Och även när de gör det, Jag misstänker att de firar vinster och erkänner och förstärker positiva känslor mer än att de erkänner smärta eller ångest för att det är lättare."

Yu tycker att detta är ett särskilt bra tillfälle för ledare att anta känslomässigt erkännande som en vanlig praxis. Anställdas känslor kan vara särskilt viktiga just nu:Många människor kämpar fortfarande för att hantera balansen mellan arbete och privatliv efter mer än ett år av pandemirelaterade störningar. De som har arbetat på distans kan vara oroligt att förvänta sig kallelsen att återvända till sina arbetsplatser och en oviss framtid.

"Det värsta ledare kan göra när anställda mår dåligt är att inte göra någonting. Om ledare vill signalera omsorg och bygga förtroende, de behöver träffa människor där de är, " säger Yu. "Vår forskning föreslår ett sätt att göra det är att proaktivt engagera sig i känslomässigt erkännande eftersom det ger anställda utrymme och licens att dela sina känslor."