Mer olika, rättvis, och en inkluderande arbetsplats behöver inte vara en dröm. En ny rapport från Wharton visar hur företag kan göra det till verklighet med hjälp av mellanchefer, som i slutändan formar medarbetarnas miljö och dagliga upplevelser.

"Förbättra arbetsplatskultur genom evidensbaserad mångfald, Rättvisa, and Inclusion Practices" är en av de mest omfattande studierna i sitt slag, utifrån undersökningar och intervjuer med hundratals anställda i 15 olika branscher i USA för att mäta deras uppfattningar om var de arbetar. Rapporten undersöker det komplexa förhållandet mellan DEI-praxis och resultat, och det fyller i luckorna med rekommendationer för att hjälpa företag att ta itu med sina brister. Författarna sa att de vill att företagsledare ska använda informationen för att skapa en kultur där alla trivs.

"Vi spelar i skärningspunkten att inte bara erkänna att människor känner negativt eller positivt, men [identifierar] vilka strategier som förändrar den upplevelsen, " säger Wharton management professor Stephanie Creary, en mångfalds- och identitetsforskare som är huvudförfattare till rapporten. "Dessa metoder, när den sätts på plats, formar resultatet positivt för alla. Varningen är att de är ännu mer användbara för människor i minoritet. [Implementera dem] lyfter alla båtar, men det lyfter särskilt färgade människors båtar eftersom det talar om för dig att metoder som inte är DEI-relaterade för närvarande inte är tillräckliga för att lyfta deras båtar."

Wharton management professor Nancy Rothbard, som var medförfattare till rapporten, sa att de specifika rekommendationerna för chefer – som att lyfta fram prestationerna för alla teammedlemmar och inte bara deras favoriter – är avsedda att avslöja implicit fördom och "göra synligt det osynliga" på jobbet.

"Målet var att hitta handlingsbara processer som hjälper människor i organisationer, säger Rothbard, som liksom Creary har ägnat år åt att studera effektiva arbetsplatspolicyer. "Mycket av min forskning inom mångfaldsområdet dokumenterar vad problemen är, men det här är verkligen fokuserat på lösningar."

"Målet var att hitta handlingsbara processer som hjälper människor i organisationer, sade Rothbard, som liksom Creary har ägnat år åt att studera effektiva arbetsplatspolicyer. "Mycket av min forskning inom mångfaldsområdet dokumenterar vad problemen är, men det här är verkligen fokuserat på lösningar."

Wharton doktorand Jared Scruggs är den tredje författaren till rapporten, som producerades med stöd från Moody's Corporation och DiversityInc.

Mellanchefer är "lynchpin"

Rekommendationerna riktar sig till mellanchefer eftersom huvuddelen av DEI-arbetet faller på deras axlar, sa författarna. Mellanchefer ansvarar för den dagliga driften av företaget och har till uppgift att genomföra policyer som direkt påverkar de anställdas liv. Det utrymme för skönsmässig bedömning av politiken, tillsammans med deras nära interaktion med anställda, ger dem stor makt att diktera arbetsplatskulturen.

"De är verkligen inte de enda cheferna som borde göra det här arbetet, men de är nyckeln i det förhållandet, " sa Creary, noterar vikten av buy-in från högre chefer som måste initiera DEI-policyer på verkställande nivå.

Rothbard höll med, och tillägger att mellanchefer var den gemensamma nämnaren i DEI-resultat som studerades i rapporten. Anställda som inte fick stöd från sina mellanchefer rapporterade att de kände en minskad känsla av tillhörighet, respekt, och engagemang.

Forskarna mätte sju DEI-kategorier (t.ex. rekrytering, mentorskap, träning) och 12 resultat (t.ex. hjälpande beteende, inkluderande klimat, arbetstillfredsställelse). De erbjöd sedan vetenskapsbaserade rekommendationer för chefer för att förbättra varje resultat. Här är ett exempel på rekommendationerna:

• Förespråka utrymmen där anställda kan diskutera ämnen utanför arbetet.
• Bekanta dig med program och policyer, även om du inte personligen använder dem.
• Skapa ett kompissystem för mentorskap, Se sedan till att både mentorer och sponsorer har tillgång till resurser.
• Använd ett inkluderande språk.
• Var transparent om anställningspolicyer.
• Förstärk en nolltoleranspolicy för respektlöst beteende.

"Det är bra ledning, men det är bra ledning plus fokus på inkludering och värdet av mångfald, " sa Rothbard. "Du måste tro på värdet av mångfald, och det måste komma igenom till dina anställda. Det är vad mellanledningen gör – [visar] att du inte betalar läpparnas bekännelse till det, och det är äkta. Det ses som att skapa en miljö som kommer att bli bättre för alla."

Rekommendationerna kan verka intuitiva, sa professorerna, men intuition räcker inte alltid för att förbättra kulturen.

"Sista gången jag kollade, Att bara berätta för folk att det finns partiskhet förändrar inte beteendet, ", sa Creary. "De i organisationer som implementerar DEI-initiativ kan fastna i namngivningen, övningen, och varumärket av saker som de förlorar förmågan att ta ett steg tillbaka och säga, "Vad försöker jag åstadkomma?"

Analysen fann några skillnader baserade på demografi. I genomsnitt, färgade personer som deltog i undersökningen rapporterade större medvetenhet och tillgång till DEI-resurser än vita anställda. Och kvinnor och färgade var mer överens om att de engagerar sig i DEI-beteende på jobbet, som att säga emot partiskhet.

Professorerna sa att dessa resultat antyder klyftorna mellan uppfattning och verklighet på arbetsplatsen, där rättvisa och inkludering är subjektiva.

"Underrepresenterade grupper är mer medvetna om [DEI-praxis], ägna mer uppmärksamhet åt det, och det spelar roll. Det är på deras radar, " sade Rothbard. "Jag tror att de icke-underrepresenterade grupperna ser det i en hink. "Vi har det eller så har vi det inte." Och det var verkligen skillnaden."

DEI som ett affärsbehov

Rapporten, som släpptes i maj, kunde inte vara mer aktuell. Efter mer än ett år av laserfokuserad uppmärksamhet på frågor om systemisk rasism och social rättvisa, och de djupgående förändringar som åstadkommits av en global pandemi, företag och organisationer har en förnyad känsla av brådska kring mångfald, rättvisa, och inkludering. Ledare har börjat omforma DEI som ett "affärsimperativ, ", stod det i rapporten.

Fortfarande, dessa frågor är inget nytt. Förändringen har gått långsamt eftersom frågorna är så djupt förankrade i samhället, sa Rothbard.

"Det finns många kulturella och samhälleliga normer som är bundna i det här problemet. Det är en anledning till att vi inte har gjort fler framsteg snabbt, " sa hon. "Den sociala förändringen och den organisatoriska förändringen går hand i hand. Man kan inte se på organisationer isolerade, och min förhoppning är att vi kommer att börja se snabbare förändringar med tanke på den verkligt betydande sociala förändring vi har sett under de senaste åren."

Creary sa att hindren för framsteg är uppenbara:"Om inte tillräckligt många människor gör tillräckligt med arbete, siffrorna kommer inte att flytta." Organisationer behöver en "kritisk massa" av engagemang för förändring, Hon sa. Men även vissa organisationer som har engagerat sig i DEI i decennier har inte kunnat mäta någon verklig förändring.

"Nyckeln här är att få människor som har maktpositioner att förespråka dem som inte är det, och det är en hel del bagage kopplat till det, " sa Creary, pekar på den historiska bristen på möjligheter för underrepresenterade grupper.

Förutom undersökningsanalysen, rapporten avslutas också med tre studier som forskarna genomförde med deltagande företag om deras DEI-praxis. Insikterna ger värdefull information för andra företag som är engagerade i liknande metoder eller som vill stärka sin policy. Creary och Rothbard noterade att de kommer att följa upp rapporten med flera forskningsartiklar baserade på resultaten.