När covid-pandemin anlände en masse, hyllades distansarbete som ett arrangemang som ökade balansen mellan arbete och privatliv och minskade pendlarrelaterat elände och föroreningar. Men det verkar som om dess gyllene dagar är över.
Investmentbankiren Goldman Sachs kräver nu att anställda är på kontoret fem dagar i veckan, medan Google nyligen har bett anställda att ta hänsyn till närvaron på kontoret i sin prestationsöversyn. Många företag har också antagit hybridarbetspolicyer som kräver att personalen är på kontoret ett minsta antal dagar. Till och med Zoom – en ambassadör för distansarbete om det någonsin funnits någon – kräver nu att anställda som bor inom 50 miles från dess byggnader ska dyka upp minst två gånger i veckan. Företaget har hänvisat till oro över bristande förtroende mellan anställda som inte känner varandra eller brist på kreativitet i onlinemiljöer.
I brist på begränsande policyer tillgriper arbetsgivare olika taktiker för att locka tillbaka arbetare, från ekonomiska incitament som bonusar för att återvända till kontoret till att utnyttja sin "rädsla för att missa" (FOMO), som sett med Bolt som delar kontor och festfoton på Slack.
Sådana ansträngningar kommer eftersom den totala uthyrningsgraden för kontor har varit ganska stagnerande under de senaste åren. Enligt 2023 års Global Survey of Working Arrangements (G-SWA) arbetar endast 67 % av heltidsanställda fem dagar i veckan på plats.
Men är det så dåligt? Forskning ger motstridiga resultat om hur distansarbete påverkar produktiviteten:baserat sig på standardeffektivitetsmått visar vissa studier minskad produktivitet medan andra rapporterar ökad arbetstillfredsställelse och effektivitet tack vare mindre pendlingstid och fler vårdmöjligheter. I Frankrike fann nationell forskning att fler möjligheter till distansarbete kunde öka produktiviteten med cirka 10 %.
Att förstå spänningar som kan uppstå från att arbeta hemifrån är avgörande om företag ska ta reda på vilken formel – heltidskontorsnärvaro, distansarbete eller hybridlösningar – som passar bäst för dem.
Vår forskning, utförd med 30 chefer från olika organisationer i Frankrike, Tyskland och Danmark före och efter covid-19, undersöker hur organisationer navigerar i komplexiteten i onlinearbete och anpassar sina arbetsmetoder därefter. Ett svar är autonomiparadoxen , som introducerades 2013 men fick större betydelse med hybridarbete.
När chefer brottas med autonomiparadoxen står chefer inför gåtan om de ska ge anställda autonomi eller övervaka dem närmare. Ett alternativ är att införa höga nivåer av autonomi, där chefer ger anställda möjlighet att själv hantera sin produktion. Till exempel skapade en leverantör av hemsjukskötersketjänster i Holland, Buutzorg, ett förtroendebaserat, självstyrningssystem genom att tillåta anställda att få tillgång till dess IT-plattform för att dela kunskap, gå in och jämföra sina prestationer på ett transparent sätt.
Alternativt kan anställda prestera bättre när de hanteras närmare. Som en av cheferna som intervjuades för vår studie sa:
"Det handlar också om en standard som har etablerats. Under digitaliseringens tidiga år förväntade sig alla att du skulle reagera snabbt [på alla försök att nå dig]. Jag minns att jag blev besviken när jag inte nådde någon på en söndagseftermiddag . Det har ändrats."
Vi har identifierat flera andra spänningar som att hantera utmaningarna med informationsöverbelastning och transparens kontra ökad informationstillgänglighet och effektivitetsvinster vid hantering av data och information, den ökade möjligheten att få kontakt med andra online mot en bakgrund av ensamhet. Alla dessa spänningar är mer uttalade i hybridarbetsmiljöer.
När hybridarbete blir vanligare kommer inte bara dessa spänningar att dyka upp oftare och antalet individer som påverkas av dem att öka, utan arten av dessa spänningar kommer också att bli mer komplexa och sammanvävda. I ljuset av detta kan vi förvänta oss att hanteringsmekanismer kommer att skifta från föreskrivande regler till löpande vägledning som gör att vi kan ifrågasätta meningen med vårt jobb och vara redo att regelbundet skaka om vår rutin.
Ta bildelningsplattformen BlaBlaCar. Den 1 juni 2022 presenterade företaget sitt nya huvudkontor och policy för distansarbete i Paris. Mer än en fjärdedel av företagets anställda bestämde sig för att arbeta på distans heltid och utnyttjade en dedikerad budget för att organisera sina egna kontorsutrymmen och att resa till företagets huvudkontor en gång i månaden. De återstående anställda drar nytta av en hybridlösning, som tillbringar en till fem dagar i veckan i kontorslokalen, utformad för att bli "ett boende där man kan utbyta, ett nyckelelement i social sammanhållning" (Muriel Havas, anläggningschef).
Att ta itu med dessa spänningar kräver en balanserad strategi. På individuell nivå kan anställda förfina sina arbetsvanor, som att schemalägga pauser och hantera online-anslutning. Organisationer å sin sida behöver utveckla flexibla ramverk som gör det möjligt för personalen att kreativt hantera dessa utmaningar. Detta kräver ett skifte från stela policyer och normer till mer flytande och flexibla tillvägagångssätt som gör det möjligt för anställda att navigera i paradoxer innovativt.
Med tanke på hur olika individer kan reagera på sådana spänningar, involverar effektiva hanteringsmekanismer skräddarsydda stödsystem som är skräddarsydda för individuella behov, inklusive mentorskapsprogram och flexibel arbetspolicy. Chefer måste bedöma och förbättra sina teammedlemmars beredskap att engagera sig med digital teknik på ett kritiskt sätt. Till exempel har ett franskt IT-företag Atos stöttat sina anställda i att utveckla digitalt tänkesätt genom ett frivilligt kompetensutvecklingsprogram. Programmet som kallas Digital Transformation Factorys uppgraderingscertifieringsprogram var öppet för alla från datavetare och högutbildade ingenjörer till personer i traditionellt icke-tekniska funktioner – 70 000 personer slutförde det initialt.
Våra resultat tyder på att den verkliga frågan inte är om man ska återvända till fysiska kontor eller inte. Istället bör vi koncentrera oss på att skapa arbetsmiljöer som är skräddarsydda för varje individs förmåga att navigera i hybridarbetets komplexa utmaningar och deras beredskap att anamma dessa utmaningar. Tänk på en anställd som trivs när den får friheten att välja sin arbetsplats och arbetstid – en verklighet som på ytan visar sig vara rätt för den ledande strategin som främjar arbetarnas självständighet. Men samma frihet kan leda till en paradox där för många valmöjligheter leder till att medarbetaren blir överväldigad och lider av bristande struktur. En skräddarsydd lösning kan vara en digital plattform som gör det möjligt för medarbetaren att ställa in föredragna arbetstider och platser, samtidigt som det ger förslag på scheman och incheckningar för att erbjuda struktur.
Chefer måste bedöma och förbättra sina teammedlemmars paradoxala tänkesätt och förmåga att hantera digital teknik. Detta innebär inte bara att tillhandahålla de nödvändiga verktygen och teknologierna utan också att säkerställa att anställda är förberedda och stöttade för att hantera komplexiteten och motsägelserna som dessa verktyg kan ställa till med.
Tillhandahålls av The Conversation
Den här artikeln är återpublicerad från The Conversation under en Creative Commons-licens. Läs originalartikeln. 
