Även om oetiskt beteende i organisationer ofta framställs som att det rinner ner från högsta ledningen, eller kryper upp från lågnivåpositioner, ett team av forskare föreslår att mellanchefer också kan spela en nyckelroll för att främja utbrett oetiskt beteende bland sina underordnade.

I en studie av ett stort telekommunikationsföretag, forskare fann att mellanledare använde en rad olika taktiker för att blåsa upp sina underordnade prestanda och lura toppledningen, enligt Linda Treviño, framstående professor i organisatoriskt beteende och etik, Smeal College of Business, Penn State. Cheferna kan ha varit motiverade att engagera sig i detta beteende eftersom ledarskapet satte resultatmål som var oförverkliga, tillade hon.

När du skapar en ny enhet, ett företags högsta ledning brukar också skissa upp enhetens prestationsrutiner — t.ex. de sätter upp mål, utveckla incitament och utse vissa ansvarsområden, enligt forskarna. Mellancheferna får sedan i uppdrag att genomföra dessa nya direktiv. Men, i företaget som studerats av forskarna, detta visade sig vara omöjligt.

"Vad vi hittade i det här fallet - men jag tror att det händer mycket - är att det fanns hinder i vägen för att uppnå dessa mål som satts upp av högsta ledningen, " sa Treviño. "Av olika anledningar, målen var orealistiska och ouppnåeliga. Arbetarna hade inte tillräckligt med utbildning. De kände sig inte kompetenta. De kände inte produkterna tillräckligt bra. Det fanns inte tillräckligt med kunder och det fanns inte ens tillräckligt med tid för att få allt arbete gjort."

Inför dessa hinder, mellanledningen antog en rad åtgärder för att lura högsta ledningen att tro att teamen faktiskt uppnådde sina mål, enligt Treviño, som arbetade med Niki A. den Nieuwenboer, biträdande professor i organisationsbeteende och affärsetik, University of Kansas; och Joa?o Viera da Cunha, docent, IESEG School of Management.

"Det blev tydligt för mellanchefer att det inte fanns något sätt att deras personal kunde nå dessa mål, " sa Treviño. "De blev riktigt kreativa eftersom deras bonusar är knutna till vad deras folk gör, eller för att de inte ville förlora sina jobb. Mellanchefer utnyttjade sårbarheter som de identifierat i organisationen för att komma på sätt att få det att se ut som att deras anställda uppnådde mål när de inte gjorde det."

Enligt forskarna, dessa strategier inkluderade samordnad försäljning från en annan enhet, att framställa beställningar som verklig försäljning och se till att flödet av försäljningsdata som rapporteras i företagets IT -system såg normalt ut. Mellanchefer skapade några av dessa beteenden på egen hand, men de lärde sig också taktik från andra chefer, enligt forskarna, som rapporterar sina fynd i Organisationsvetenskap , online nu.

Mellanchefer använde också en rad olika taktiker för att tvinga sina underordnade att hålla fast vid knep, inklusive belöningar för oetiskt beteende och public shaming för dem som var ovilliga att engagera sig i den oetiska taktiken.

"Intressant, vad vi inte såg är chefer som säger till, vi såg dem inte trycka tillbaka mot de orealistiska målen, ", sa Treviño. "Vi vet mycket om vad vi refererar till som "röst" i en organisation och människor är rädda och de tenderar att hålla tyst för det mesta."

Forskarna föreslog att resultaten kunde ge insikter om andra skandaler, såsom Wells Fargo och amerikanska veteranadministrationens missförhållanden. De tillade att högsta ledningen i organisationer borde göra ett mer djupgående arbete för att sätta realistiska mål och incitament.

"Alla har mål och mål är motiverande, men det finns nyanser, " sa Treviño. "Vad målsättningsteorin säger är att om du inte är engagerad i målet för att du tror att det är ouppnåeligt, du ska bara kasta upp händerna och ge upp. De flesta anställda i frontlinjen ville göra det. Men cheferna ingrep, tvinga dem att engagera sig i oetiska beteenden."

Denna typ av bedrägeri kan skada en organisation på flera sätt, inklusive dess resultat genom tilldelning av bonusar baserat på denna vilseledande prestation, men också för att överledningen fattade strategiska beslut och tilldelade resurser baserat på enhetens skenbar framgång.

"Hur kan du leda ett företag om prestationsinformationen du får är falsk? Det slutar med att du fattar dåliga beslut, " sa den Nieuwenboer.

En av forskarna samlade in data i över ett år som en del av en etnografisk studie, en typ av studier som kräver att forskare fördjupar sig i sina ämnens kultur och liv. I detta fall, etnografen studerade implementeringen av en ny enhet i telekomföretaget. Som en del av datainsamlingen, forskaren tillbringade 273 dagar med att skugga arbetare, 20 dagars observation av mellanchefer, lyssnade på cirka 15 till 22 informella pauser – lunch eller vattenkylare – mellan arbetare per vecka och genomförde 105 formella intervjuer. Interaktioner på telefonen, via e-post och möten ansikte mot ansikte observerades och dokumenterades.

"En av fördelarna som den här typen av data ger dig är möjligheten att observera vad som händer över hierarkiska nivåer, ", sa Treviño. "Mellanchefsrollen är till stor del en osynlig roll. Som forskare, man får helt enkelt inte se den rollen så ofta."