Chefer som hoppas kunna undvika utmattning av anställda och tidig omsättning försöker ge nya medarbetare skonsam hjälp under sin ”lättnad” -period. Men en ny studie från Tel Aviv University publicerad i Journal of Applied Psychology föreslår att omedelbart ladda nya medarbetare med enkla, direkta och meningsfulla uppgifter kan vara inte mindre effektiva för att förhindra nykomlingars utbrändhet.

"Vår studie har en omedelbar takeaway för chefer, " säger huvudförfattaren prof. Peter Bamberger från TAU:s Coller School of Management och Cornell University. "Istället för att uppmuntra nykomlingar att söka hjälp endast när de känner att de är i behov, chefer bör söka möjligheter för nyanlända att tillhandahålla praktiska, uppgiftsrelaterat bistånd till varandra såväl som till deras högre kollegor.

"Våra resultat varnar också för att uppmuntra nykomlingar att ge känslomässig hjälp till varandra, till exempel när nyanlända försöker hjälpa arbetskamrater att lösa personliga problem som de som rör andras relationskonflikter eller problem hemma eller på jobbet. Dessa former av hjälp verkar tömma resurser snarare än att återställa dem."

Instrumentell vs känslomässig hjälp

Forskning för studien, ledd av Dr. Dvora Geller från College of Management och Dr. Etti Doveh från Technion, Israel Institute of Technology, granskade data som samlats in från 314 kundtjänstagenter som är anställda i ett stort mobiltelefonföretags servicecenter i Israel.

Forskargruppen undersökte nykomlingar under deras första fyra veckor på jobbet, sedan för andra gången fem månader senare. Studiedeltagarna ombads ange i vilken grad, sedan de började sitt jobb, de hade utökat "instrumentell hjälp" till medarbetare – ge råd eller konkret hjälp med avseende på ett tekniskt eller logistiskt arbetsrelaterat problem. Deltagarna ombads också att ange i vilken grad de gav "känslomässig hjälp, " att ge ett öra eller ge råd till en kollega med avseende på någon känslomässig eller personlig fråga.

Deltagarna ombads att bedöma detta på en skala från ett till sju, där 1 representerar "mycket lite hjälp" och 7 representerar hjälp "i stor utsträckning."

"Till exempel, en portföljförvaltare kan föreslå ett team av finansanalytiker att utarbeta en rapport om nya marknadstrender i en viss bransch att rådgöra med och få hjälp av en nykomling som kan ha haft praktisk erfarenhet inom den branschen, ", säger Prof. Bamberger. "Men chefer bör avskräcka dessa nykomlingar från att positionera sig som "intern psykolog" för sin arbetsgrupp.

"Vi vet att stöd från andra spelar en viktig roll för att buffra individer från utbrändhet. Men vår studie visar att utbrändhet av nyanlända kan mildras om nya medarbetare aktivt är involverade i att tillhandahålla uppgiftsrelaterade, men inte känslomässigt, hjälp till sina arbetskollegor."

Att lindra utbrändhetsprocessen

Enligt studien, introduktionsupplevelsen är en prövande för de flesta nykomlingar inom organisationen. Nyanställda slits mellan att möta uppgiftsrelaterade krav och att socialt integreras på arbetsplatsen. Dessa konflikter tenderar att ta en vägtull på de anställdas välbefinnande och produktivitet. "Det finns ett behov av att identifiera sätt på vilka ledningen kan mildra denna utbrändhet-producerande process, " Prof. Bamberger säger. "Instrumentell hjälp involverar problemfokuserad tillhandahållande av betong, påtagligt eller målinriktat stöd."

Forskarna forskar för närvarande om andra arbetsrelaterade riskfaktorer för utbrändhet, såväl som insatser som potentiellt kan mildra de negativa effekterna av arbetet på medarbetarnas välbefinnande.

"Ansvaret för att minimera utbrändhet för nyanlända faller på både nyanlända och deras chefer, " Prof. Bamberger avslutar. "Nykomlingar bör vara proaktiva i att försöka hjälpa sina kamrater i uppgiftsrelaterade frågor på jobbet. Chefer, för deras del, ska inte hindra detta från att hända. Helst, chefer kanske vill leta efter möjligheter att be veterananställda att be om uppgiftsrelaterad hjälp från nykomlingarna."