Forskare från University of Houston och University of Bochum publicerade en ny artikel i Journal of Marketing som undersöker hur rörliga ersättningsplaner för säljare kan leda till lägre hälsa.
Studien, kommande i Journal of Marketing , har titeln "Variable Compensation and Salesperson Health" och är författad av Johannes Habel, Sascha Alavi, och Kim Linsenmayer.
Försäljningskompensationsplaner består vanligtvis av en rörlig komponent. Rörlig ersättning utgår utöver en grundlön och beloppet är beroende av prestation. Till exempel, en säljare med en årlig mållön på 100 USD, 000 och en rörlig ersättningsandel på 80 % skulle få 20 USD, 000 som ett fast belopp med de återstående 80 $, 000 beroende på att förutbestämda försäljningsmål uppnås. Rörlig ersättning används i stor utsträckning och står för cirka 40 % av den totala försäljningsersättningen i USA – motsvarande mer än 320 miljarder dollar. Dock, rörlig ersättning kan framkalla betydande ersättningsosäkerhet för säljarna.
Rörlig ersättning har ofta visat sig motivera säljare att arbeta hårdare och därmed uppnå högre prestationer. Dock, denna forskning visar att variabel ersättning också inducerar prestationspress, som orsakar stress, utbrändhet, och sjukdom. Dessa "dolda kostnader" för rörlig ersättning motverkar direkt de förväntade positiva effekterna på prestationen.
Forskarna genomförde fyra studier för att undersöka denna situation. Den första studien undersökte ett företag som minskade den rörliga andelen i säljarnas kompensationsplan från 80 % till 20 %. Efter att ha minskat andelen, säljarnas försäljningsresultat minskade, men intressant nog, antalet dagar som säljare blev sjuka minskade också, med cirka 30 %. Således, vid högre fast lön, säljare arbetade mindre hårt, men fick hälsa i gengäld.
Den andra och tredje studien undersökte säljare från olika företag och branscher för att bättre förstå sambandet mellan rörlig ersättning, prestanda, och hälsa. Resultaten indikerar att rörliga ersättningsandelar leder till att säljare upplever ökad stress och utbrändhet, särskilt om dessa andelar är relativt höga (> 30 %). Dock, dessa upplevelser är starkt beroende av den enskilde säljarens förmåga och sociala resurser. Först, hög förmåga minskar osäkerheten kring vilken ersättning säljaren uppnår. Andra, säljare som har sociala resurser i form av en god relation med sina ledare och team kan bättre klara trycket från rörlig ersättning. Således, dessa säljare upplever mindre stress och utbrändhet (med cirka 15 %).
I den fjärde studien, forskarna undersökte hur chefer fattar beslut om säljteamets rörliga ersättning. Denna studie visar att chefer väljer lägre rörliga ersättningsandelar om de blev medvetna om den stress som deras beslut inducerade. Dessa chefer var särskilt benägna att välja lägre rörliga ersättningsandelar om de var empatiska. Empati verkar tillåta chefer att förstå och uppskatta de dolda kostnaderna förknippade med höga nivåer av stress, som låg personalmoral, hög frånvaro, och omsättning.
Som Habel förklarar, "Baserat på våra resultat, Vi rekommenderar att företag som stimulerar sina säljteam genom rörliga ersättningsandelar strävar efter att mildra de potentiella hälsoproblem som dessa incitament skapar." om ett företags rörliga ersättningsandel är hög, chefer bör noggrant granska säljare och säljare innan de anställs. Specifikt, när man anställer säljare, chefer bör bestämma sin förmåga och sociala resurser som gör det möjligt för dem att hantera stressen från planer för rörlig ersättning. Till exempel, medan du intervjuar säljare och granskar referenser, managers might probe the stability of their past performance, their experience, and their tendency to build relationships with leaders and peers. If these resources are lacking or unobservable (e.g., for first-time employees), managers might screen for other stress-related resources, such as strong personal resilience or social networks. When hiring sales supervisors, managers also should screen for these applicants' ability to help salespeople cope with stress and the ability to build strong relationships with and among team members.
Andra, managers should help salespeople build their job-related resources. Till exempel, by encouraging salespeople to manage their sales pipeline in a way that secures a steady stream of sales, managers can help them reduce compensation uncertainty and thus stress. Regarding social resources, companies should train supervisors to adopt leadership techniques related to relationship and community building. Relaterat, companies could encourage supportive networks among salespeople, such as through team-building events.
Tredje, if legally and culturally possible, managers could personalize incentive schemes. They could assign a high variable compensation share to salespeople with high ability and social resources, but limit the variable compensation share for more stress-vulnerable salespeople.
Fjärde, companies concerned with their salespeople's stress and health should sensitize their managers to the health-harming effects of their compensation decisions. Raising awareness of these effects may encourage managers to design more sustainable compensation plans. "Our study may help companies and managers set variable compensation shares that effectively balance economic interests with employees' health, " says Alavi.
