Nyckeln till att skapa förtroende för ledarskap är att vara tydlig i din kommunikation – även när du inte har alla svar, säger en expert från UNSW Business School.

Tydlig kommunikation av planer är svårt i bästa fall för ledare. Att behöva göra det när informationen som dessa planer bygger på ständigt förändras är ännu mer så.

I dag, ledare måste kommunicera sina svar på covid-19-pandemin mitt i snabbt föränderliga informationsflöden. Kunskapen de använder för att fatta beslut idag, kanske inte blir detsamma nästa vecka. I denna miljö, det är viktigare än någonsin för ledare att bestämma sin kommunikationsstil för att skapa förtroende för sina meddelanden, säger Karin Sanders, professor vid School of Management and Governance vid UNSW Business School.

"Även om du har samma information (eller saknar information) kan du rama in meddelandet på olika sätt, " Prof. Sanders säger. "Vi vet att sättet du delar information har inflytande på förtroendets välbefinnande. För om du varje gång låtsas att du vet allt, och du vet inte allt, folk tror dig inte längre."

Prof. Sanders, som nyligen var medförfattare till en artikel om effektiviteten av att seniora ledare delar information med sina anställda under osäkra krismiljöer, rekommenderar fem sätt som ledare kan skapa förtroende för sin kommunikationsstrategi när de själva inte har all information.

1. Var på förhand om du inte har all information

"Ledare, i allmänhet, har svårt att vara ärlig att de inte vet [alla svaren], antingen, " säger prof. Sanders. "De kan ha idén att som ledare, man måste visa att de kan allt. Men ibland vet man inte allt. Och då är det mycket bättre att vara autentisk och ärlig."

I en situation som covid-19 med många skiftande variabler, Prof. Sanders rekommenderar att ledare är tydliga och koncisa i sin kommunikation, beskriva varför de fattar sina beslut med den information som för närvarande finns tillgänglig samtidigt som de gör det klart att denna information kan ändras.

"Det är mycket bättre att vara öppen och ärlig, hur du fattar beslutet, " säger hon. "Om du har meddelandet att 'jag vet allt, det här är vad vi ska göra', och "Jag ska ta hand om dig" det är bra. Men då måste du ha en konsekvent historia."

Ett sätt att undvika denna fallgrop och potentiellt riskera att skada förtroendet om planerna går igenom är att först erkänna felbarhet från offset, och för det andra, vara öppen med vilken information du förlitar dig på när du fattar beslut.

2. Försök att hålla meddelandena konsekventa kring beslut och råd

Så långt som möjligt, behåll budskapet, riktning och ton i kommunikation konsekvent. I en studie genomförd av prof. Sanders och hennes kollegor om kriskommunikation som skickades ut av högre ledare vid universitet under pandemin, konsekvens var ett av attributen för meddelanden som rankades högt när det gäller att bygga förtroende.

"Människor vill ha konsekvent information, " Prof. Sanders säger. "Om det inte finns någon konsekvens i meddelanden, då litar folk inte på det längre. Till exempel, när du säger "hast inte efter en vaccination" säger du nästa vecka, "snälla skaffa en vaccination", folk vet inte vad de ska göra, eftersom det kan ändras igen nästa vecka."

Detta kan vara svårt i en miljö där informationsflöden förändras snabbt (vilket är där att erkänna felbarhet är nyckeln), men prof. Sanders säger att det är värt att prova och göra det klart för de anställda att det finns mycket osäkerhet.

3. När besluten är slutgiltiga, hålla konsensus över meddelanden

När beslut förändras med ny information som kommer fram, att ha samma budskap från alla ledare i hela organisationen är viktigt, säger prof. Sanders. I studien, till exempel, forskarna fann att när olika högre chefer fortsatte att skicka meddelanden konsekvent, att universitetet fick högre poäng för kommunikationseffektivitet.

"Människor på olika nivåer borde skicka ut samma budskap, " förklarar hon. I det offentliga rummet, till exempel, bristen på konsensus från statsledare när de får ny information är något som kan förvirra människor, som till en början kan uppfatta ledare som att de tillhör "samma regeringsteam".

"Vi är alla i Australien, men ibland arbetar inte människorna i olika stater tillsammans, " säger prof. Sanders. "Då blir det, på ett sätt, skrämmande och förvirrande. Människor vill bara ha klarhet och känna sig trygga och trygga."

4. Var uppmärksam på svåra beslut – eller riskera låg moral och alienation

Att fatta svåra organisations- och personalbeslut är något som ledare ofta har fått göra genom covid-19-pandemin. När ledare får ny information, Prof. Sanders säger att kommunikation måste hanteras varsamt.

"Medan krisen är oförutsägbar och förändras snabbt, du vet som företagsledare att det kan finnas en risk och att kanske inte alla jobb är säkra, " säger hon. "Så, om du verkligen är konsekvent och tydlig med att jobben är säkra, och inom två veckor göra vissa människor överflödiga, folk litar inte på ledningen längre.

"För att även om [en anställds jobb] är säkert, och det är inte deras jobb som görs överflödig, folk tänker "det är nu min kollega, imorgon kan jag vara den. Det är riktigt dåligt för moralen."

5. Gör det tydligt hur människor kan hjälpa varandra under tiden

I tider av osäkerhet, det är viktigt att ledare erkänner betydelsen av mental hälsa och samhället i sin kommunikation.

"[På UNSW] i nästan varje e-postmeddelande, i grunden är hur vi kan hjälpa varandra, " säger prof. Sanders. "Om du känner ångest eller om du har psykiska problem, här är webblänkar, och se din läkare."

"Med detta, en visar att vi kanske inte vet allt, men vi är väl medvetna om att hela situationen kan skapa ångest och psykiska problem, och att ledningen försöker stödja sina anställda."