AFR Magazines årliga kraftnummer, rankar Australiens mäktigaste personer inom politiken, företag och yrken, skapar alltid intressanta diskussioner.

Det här året, för första gången sedan det började år 2000, premiärministern har knuffats från topplatsen. Tack vare pandemin hamnar Scott Morrison på andra plats, bakom fyra statspremiärer (Daniel Andrews, Gladys Berejiklian, Mark McGowan och Annastacia Palaszczuk).

Tredje plats går till kassör Josh Frydenberg, fjärde till landets hälsochefer, och femte till reservbanksguvernör Philip Lowe. Den tidigare ministeranställda Brittany Higgins placerar sig på sjätte plats, följt av vice premiärminister Barnaby Joyce, Commonwealth Banks chef Matt Comyn, Oppositionsledaren Anthony Albanese och försvarsminister Peter Dutton.

Det finns underordnade listor för mest hemligt kraftfulla, den mest kulturellt mäktiga, den mest kraftfulla i affärer, och inom sektorer som teknik, utbildning, fastighet och rådgivning.

En sak som frågan verkligen saknar är en omfattande bedömning av maktens baksidor. För att uttrycka sig enkelt, att känna sig kraftfull tenderar att hämma en persons förmåga att fatta bra beslut.

Forskning visar att ha en formell auktoritetsposition med inflytande över människor, resurser och belöningar är förknippade med kognitiva och beteendemässiga kostnader. Människor som känner sig kraftfulla (antingen i nuet eller konsekvent) gör betydligt lägre uppskattningar av sannolikheten för negativa utfall. De är mer benägna att ta risker både för att få vinster och undvika förluster.

Att känna oss kraftfulla gör oss mer benägna för tre beteendemönster som ökar sannolikheten för att fatta dåliga beslut:att övervärdera vårt eget perspektiv; avfärda andras expertis; och att inte inse begränsningar.

Att inte se andra perspektiv

Att ta andras perspektiv är viktigt i alla ledarroller. De som känner sig mer kraftfulla tenderar, dock, att övervärdera sitt eget perspektiv och bortse från andras perspektiv.

Detta har visats i beteendeexperiment av socialpsykologen Adam Galinsky och kollegor.

Forskarna framkallade känslor av större eller mindre makt hos deltagarna genom att be dem att antingen minnas en tid då de hade makt över någon annan, eller en tid som någon annan hade makt över dem. andra, som ombads att göra ingetdera, bildade kontrollgruppen.

Deltagarna ombads sedan att utföra tre olika tester för att mäta deras förmåga att se andra människors perspektiv. Ett test, till exempel, krävde att de identifierade känslor som andra uttryckt. De som uppmuntrades att komma ihåg att känna sig kraftfulla var, i genomsnitt, 6 % mindre exakt än kontrollgruppen. De var också mindre benägna att upptäcka uttryck av missnöje i e-postmeddelanden jämfört med gruppen som fick en mindre kraftfull känsla.

Avvisa expertråd

Att känna oss kraftfulla gör oss mer benägna att avfärda expertråd. Denna effekt har uppmätts av organisationsbeteendeforskaren Leigh Tost och kollegor.

I sina experiment använde de samma metod som Galinsky och kollegor för att få deltagarna att känna sig mer eller mindre kraftfulla. De bad sedan deltagarna att uppskatta vikten av tre personer eller gissa mängden pengar i tre burkar med mynt.

Efter den första omgången av uppskattningar, deltagarna fick tillgång till råd från personer som gjort uppgifterna tidigare. De fick veta om dessa rådgivare var "experter" (med ett starkt resultat) eller nybörjare (med uppskattningar som bara var genomsnittliga).

De som uppmuntrades att känna sig mindre kraftfulla var mer benägna att lyssna på experternas råd. De som kände sig mer kraftfulla var mer benägna att avfärda expert- och nybörjarråden lika mycket.

Deltagarna fyllde också i en undersökning om sina känslor under uppgiften. Resultaten från denna del av studien visar att de som kände sig starkare hade en större känsla av att konkurrera med andra. Författarna drar slutsatsen att att avfärda råd från experter är kopplat till en önskan att "bevara sin sociala dominans."

Känner inte igen begränsningar

Ju starkare vi känner oss, desto mer sannolikt kommer vi att sträva efter mål aggressivt och misslyckas med att känna igen begränsningar. Detta beror på att makt betyder att vi är, faktiskt, mindre begränsad. De mäktiga har mer resurser att göra vad de vill, och berätta för andra vad de ska göra.

Organisationsforskaren Jennifer Whitson och kollegor mätte denna tendens i experiment där deltagarna fick nio fakta som kunde hindra att nå ett mål - som "inte mycket pengar att investera" - och nio fakta som kunde hjälpa, som "det är hög efterfrågan".

De som kände sig kraftfulla (återigen etablerade genom metoden som användes av Galinsky och kollegor) var betydligt mindre kapabla att minnas begränsningarna. Författarna drar slutsatsen att "de mäktiga är mer benägna att agera på sina mål eftersom de begränsningar som normalt hämmar handling är mindre psykologiskt närvarande för dem."

Att vägra att erkänna begränsningar kan ibland vara nyttigt. Apples grundare Steve Jobs, till exempel, var ökänd för att ignorera sina ingenjörers klagomål om att de inte kunde göra vad han bad om. Det finns en berättelse om att han slängde en iPod i ett akvarium för att visa att det var slöseri med utrymme som möjliggjorde luftfickor.

Men sådan envishet leder mer sannolikt till dåliga resultat, sådant ödet för Elizabeth Holmes, som förebildade sig på Jobs och vägrade acceptera hennes idé om en kompakt medicinsk blodprovsenhet kunde inte fås att fungera. Nu står hon inför rätta för bedrägeri.

Dessa nackdelar med makt är värda att komma ihåg i en tid då det aldrig har varit viktigare att lyssna på olika synpunkter och följa expertråd. Vår erfarenhet från pandemin är att makten fördelas bäst. Vi behöver ledare som förstår att makt korrumperar, och som är ödmjuka nog att lyssna.

Den här artikeln är återpublicerad från The Conversation under en Creative Commons-licens. Läs originalartikeln.