De flesta människor har handlat med makthungriga chefer vid ett eller annat tillfälle.

Flera beteenden kännetecknar den här typen av ledare. De kan till exempel skylla på andra för sina misstag, de tycker om att ta åt sig äran för andras idéer och arbete och förringar ofta de som inte stöder dem eller nedsätter andra som inte delar deras åsikter.

Ett annat vanligt drag hos sådana ledare är deras behov av att behålla makt och kontroll genom att samla "rättigheterna" att fatta viktiga beslut i sin organisation.

Denna process fråntar inte bara arbetare rösträtt och gör chefer i frontlinjen obefogad, utan den kan ha potentiellt betydande och långtgående konsekvenser för organisationer.

Till exempel har världens största företagskollapser – från Enron och Tyco till WorldCom och Lehman Brothers, vanligtvis en sak gemensamt:en centraliserad organisationsstruktur som koncentrerade makten i händerna på chefer som kvävde det fria informationsflödet och behöll rätten för att fatta viktiga affärsbeslut.

I sådana fall fanns det ofta en whistleblower på lokal nivå som visste att något gick fruktansvärt fel, men när de slog larm ignorerades eller åsidosattes de och tystades effektivt av de högre upp i den organisatoriska näringskedjan.

"Jag har sett massor av folk samla beslutsrättigheter", säger Richard Holden, professor vid Handelshögskolan vid UNSW Business School, som nyligen var medförfattare till en forskningsartikel om frågan:Organisationer med makthungriga agenter tillsammans med Wouter Dessein , Eli Ginzberg professor i finans och ekonomi vid Columbia Business School.

Forskningsdokumentet fann att sådant beteende är vanligare än de flesta inser, och Prof. Holden sa att makthungriga chefer motiveras av ett antal faktorer. "En del av det kan förklaras med mer eller mindre otrevliga förklaringar", sa han.

"Det finns en grupp människor som kan ha någon form av narcissistisk personlighetsstörning, och vi kan nog alla komma på exempel på det. Och det finns andra människor som har "tumregler" som fick dem dit de är för att vara framgångsrikt.

"Och då litar vissa människor helt enkelt inte på andra och gillar att göra saker själva; det finns inget som är nödvändigt eller djupt djupt psykologiskt problematiskt med det - det är bara så som vissa människor är."

Vilken skada kan makthungriga chefer göra?

Medan "krafthungrig" låter som en värdeladdad term (och i viss mån sa Prof. Holden att det är det), förklarade han att bevisen som diskuteras i forskningsartikeln är från noggrant utformade och utförda laboratorieexperiment, och dessa fann att hamstringen beslutsrätt bland organisationsledare är ett ganska utbrett fenomen.

Dessutom tenderar insamlingen av rättigheter att fatta beslut att vara mest allvarlig i toppen av organisationer – och detta har potentiellt betydande kommersiella konsekvenser för organisationer.

Främst bland dessa är att ledare som behåller beslutsrätten är villiga att offra sin organisations förväntade inkomster för att behålla kontrollen.

Dessutom tenderar organisationer med makthungriga ledare att vara alltför centraliserade i sin struktur, medan närvaron av sådana chefer också resulterar i en utjämning av den organisatoriska hierarkin och mindre, mindre integrerade företag.

"Om man kan tänka tillbaka på en tid då banker hade kontor med lokala chefer, så har det varit mycket väldokumenterat att de är mycket bättre på att bedöma kreditrisker än folk på huvudkontoret till exempel.

"På liknande sätt vet förmodligen personer på en akademisk institution vid ett universitet mer om vilka de bästa personerna är inom just deras område (som en viss gren av antropologi eller en viss gren av matematisk talteori) än personer inom universitetets centrala administration . Denna princip är ungefär sant i nästan alla organisationer i hela ekonomin."

Prof. Holden sa att multinationella företag är mer benägna att uppleva detta problem. Han gav exemplet med en studie av 100 000 IBM-anställda i 50 länder på 1970-talet, som dokumenterade betydande variation i kulturella attityder till hierarki och auktoritet.

Denna studie fann att ju större och mer spridd en organisation är (antingen geografiskt eller baserad på branscher), desto mer sannolikt kommer den att ha ledare som tenderar att centralisera beslutsfattanderättigheter.

Vad kan göras för att stoppa makthungriga chefer?

Som en del av sin studie utvecklade Prof. Holden och Prof. Dissein ett ramverk som modellerar svar på ett antal viktiga frågor för organisationer, såsom:

• Vilket är det optimala antalet lager i en organisationshierarki?
• När förstör mellanchefer värdet?
• Vad är den optimala omfattningen för ett företag?

Även om svaren på ovanstående frågor kommer att skilja sig åt för varje organisation, sa Prof. Holden att konsekvenserna för styrelser (och de åtgärder de bör vidta) kring makthungriga ledare är mer konsekventa.

"Detta är ett jobb för styrelsen", sa Prof. Holden, som förklarade att det första och viktigaste övervägandet är att vara noga med vem de väljer som VD.

"Är den kandidat de har i åtanke en "makthungrig beslutsrättshamstrare"? Det kan vara dåliga nyheter för organisationen. När det gäller att fatta beslut, är de en hamstrare eller inte? Är de en bra delegator eller inte? Och eftersom det finns en underskattad nackdel eller nackdel med att ha en hamstrare ansvarig, kanske du vill fundera noga på den dimensionen av vem du väljer."

En annan lösning för styrelser till makthungriga ledare som ger direkta belöningar eller incitament för delegering. Dessa belöningar kan komma i olika former, inklusive fördelar från att strukturera organisationen på ett visst sätt.

"På styrelsenivå måste de vara ganska tydliga om vilken typ av formell befogenhet som delegeras för att säga, divisionschefer, eller mängden befogenheter som delegeras under VD:n. Självklart måste VD vara ansvarig och du kan inte underskrida deras auktoritet.

"Men det finns sätt som du kan tänka på om ekonomiska delegationer, till exempel genom att de kan vara beslut som kan fattas på styrelsenivå", säger prof. Holden.

Det kan vara beslut om begränsningar av investeringar, förvärv eller avyttringar, till exempel, som sätter formella trösklar för vissa typer av beslut och den potentiella inverkan de kan ha på en organisation.

"Så det är de saker som styrelser kan göra, och det är verkligen en utmaning för styrelseledamöter att ta upp", avslutade prof. Holden.

Studien publicerades i The Journal of Law and Economics . + Utforska vidare

Hur kan ledare skapa förtroende när informationen hela tiden förändras?