När vi preliminärt börjar forma den post-pandemiska affärsvärlden, finns det en växande kör av röster som driver på för en ny normal. Tack vare den stora resignationen kräver ett ökande antal arbetare en mer mänskligt centrerad arbetsmiljö, med utrymme att uttrycka förtroende och sårbarhet.

Särskilt en idé som får fart är en arbetarledd förväntning om att det ska vara normaliserat och säkert att ta oss själva till jobbet istället för att kräva en stel, opersonlig arbetspersona. Att omforma arbetsytan längs dessa linjer är dock inte utan risk. För att få en känsla av riskerna kan det vara bra att titta på effekterna av de senaste ansträngningarna som har föds av liknande motiv, som företags mindfulness.

Den varnande berättelsen om företags mindfulness

De senaste två decennierna har sett en explosiv tillväxt i företagens mindfulness-initiativ som ett sätt att stödja människocentrerad ledning. En studie från 2017 visade att nästan en av sex tjänstemän ägnade sig åt någon form av mindfulnessövningar.

Forskning visar att mindfulness på jobbet gör att vi bättre kan kontrollera vår uppmärksamhet. När vi förfinar vår förmåga att uppmärksamma förbättrar vi också andra mentala förmågor, som att vara flexibel och bättre reglera våra känslomässiga reaktioner.

Men att hantera arbetarnas känslomässiga behov genom att uppmuntra dem att ha en medveten stund i meditationsrummet är kontraproduktivt. Även om det är bra för att förfina uppmärksamheten, kan mindfulnessträning vara demotiverande på jobbet, eftersom att betona att stanna "i nuet" strider mot att sätta upp mål för framtiden. Ett medvetet tillstånd kan också göra anställda mer sårbara för exploatering av cyniska chefer eftersom det uppmuntrar till nöjdhet med status quo.

Utöver denna varnande berättelse ser vi också att även i företag som uttryckligen uppmuntrar en psykologiskt säker kultur, skiljer sig mottagligheten för vem som kan dela sina känslor utan återverkningar beroende på ras. Och Bell, ett företag vars varumärkesidentitet är knuten till öppna diskussioner om mental hälsa, har främjat en arbetsplatskultur som förvärrat stressorer och systemiska orsaker till psykisk ohälsa.

Det finns några principer som vi kan följa för att uppmuntra sårbarhet på våra arbetsplatser, samtidigt som vi motverkar dessa risker.

Tre principer att följa

För det första är det bra att komma ihåg att tonen sätter standarden. Två Harvard-professorer, Julia A. Minson och Francesca Gino, fann att när kollegor kommunicerade på jobbet efterliknade de den andres tonfall. Individer tog naturligtvis upp uttryck som signalerade mottaglighet, eller motsatsen, och antog dem i svaren.

Detta innebär att ett medvetet försök att sätta en människocentrerad ton i början av ett utbyte kan öka sannolikheten för att alla deltagare följer en fastställd standard och svarar in natura. Det är en enkel men effektiv princip som kan ha en nästan omedelbar effekt.

För det andra sätter ansvarighet kulturen. Om vi ​​vill ha en mänskligt centrerad arbetsplats behöver vi en organisationskultur där alla – upp och ner i hierarkin – är villiga att ta ansvar för sina handlingar. Arbetsplatskulturen måste uppmuntra och ge alla medlemmar möjlighet att ta risker och äga konsekvenserna av sina handlingar.

Det innebär att alla måste vara öppna för att både ge och ta emot feedback. En människocentrerad arbetskultur värdesätter lärande när någons arbete är i behov av förbättring, de måste ges möjlighet att växa och förändras. Människocentrerad ledning förutsätter ansvarighet, vilket kräver öppenhet för feedback. Vi kan vara snälla och fortfarande hålla folk ansvariga för vad de gör, vad de säger att de ska göra och hur de reagerar på vad anställda gör.

För det tredje kräver samarbete utmaning, konfrontation och säkerhet. På en människocentrerad arbetsplats får alla deltagare att känna sig trygga samtidigt som de är aktiva och engagerade i sitt arbete. Chefer måste skapa säkerhet eftersom autentiskt samarbete inte kan förfalskas. Vi vet när vi faktiskt behövs.

Verkligt samarbete kräver att alla inblandade parter respekterar behovet av att vara aktiva samtidigt som de skapar värde i en öppen och förtroendefull miljö. Alla lyssnar med samma intensitet när andra talar och utmanar andra deltagare när det är lämpligt, i vetskap om att de är förbundna i en gemensam strävan.

Skapa säkra arbetsytor

Att känna sig trygga betyder inte att vi är fria från förväntningar att säga ifrån och dela med oss ​​av våra idéer, att aktivt bidra till ett projekt eller att ta kalkylerade risker i en stödjande miljö. Vår post-pandemiska kultur har det kvardröjande sambandet mellan säkerhet och passivitet – vi är verkligen säkra bara när vi drar oss tillbaka.

Ett "tryggt utrymme" förstås ofta som en plats fri från konflikter eller kritik, men jag hävdar att konflikt inte är motsats till säkerhet. Vi kan lita på att våra samarbetspartners har vårt bästa för ögonen, även när vi utmanas av dem.

Med dessa tre vägledande principer kan företag skapa en arbetsplatsmiljö som både stödjer sårbarhet och som är mindre benägen att leda till utnyttjande av oärliga. Det är ett första, men djupt nödvändigt, steg för att bygga en mer mänskligt centrerad post-pandemisk framtid.