I en tid då många företag känner sig pressade att rapportera om och förbättra ojämlikheten mellan könen inom arbetskraften, en Stanford-sociolog har lyckats med en ny metod för att minska den typ av partiskhet som leder till dessa ojämlikheter.
I en nyligen publicerad tidning i Genus &Samhälle , Shelley Correll, chef för Clayman Institute for Gender Research, förklarar metoden, som hon och hennes team testade och fann framgångsrikt när de arbetade med flera teknikföretag under de senaste tre åren.
Metoden, som Correll dubbar "en liten vinnermodell, " fokuserar på att utbilda chefer och arbetare om partiskhet, diagnostisera var könsfördomar kan komma in i deras företags anställning, marknadsföring eller andra utvärderingsmetoder och arbeta med företagets ledare för att utveckla verktyg som mätbart hjälper till att minska partiskhet och ojämlikhet.
"Förändringen som vi realistiskt sett kan förvänta oss att åstadkomma i varje enskilt fall kommer att vara liten, ofullständig och ofullständig, " skrev Correll. "Steg för steg, Jag tror att dessa små vinster är vägen till att nå vårt större mål, som är omvandlingen av våra organisationer."
Metoder för rekrytering, utvärdering
Under de senaste 30 åren, forskning har visat att stereotyper om vad män och kvinnor är kapabla till och hur de bör bete sig gör att människor bedömer män och kvinnor olika, särskilt när kriterierna för utvärdering är tvetydiga. Denna partiskhet försätter kvinnor i underläge på arbetsplatser, där de anställs och befordras till lägre priser än män.
Kvinnor utsätts vanligtvis för en högre ribban, kräver mer bevis än män för att ses som kvalificerade. Dessutom, om människor bedömer en kvinna som kompetent, de bedömer henne ofta som mindre sympatisk, ett samband som inte är sant för män.
På grund av denna forskning, många företag har under de senaste åren satsat resurser på att minska de typer av partiskhet som leder till obalans mellan könen. De två vanligaste tillvägagångssätten har varit omedveten bias-träning och formalisering av metoder för att anställa och utvärdera medarbetare så att de baseras på prestationsrelaterade kriterier.
Correll sa att även om de två tillvägagångssätten hjälper företag med mångfald, de är inte kompletta lösningar.
Även om omedveten fördomsträning är viktig och hjälper till att förbättra kortsiktigt beteende vid anställnings- och befordransbeslut, effekterna avtar med tiden och kan vara hotfulla för makthavare, leder till mer partiskhet snarare än mindre, sa Correll.
Formella förfaranden för anställning och befordran har inte heller varit helt framgångsrika. Till exempel, Correll skrev, brandkårerna använde tidigare höjd som ett kriterium för screening av sökande. Trots att höjden är ett objektivt riktmärke, dess krav skärmar bort fler kvinnor än män och en persons längd är inte direkt relaterad till ens förmåga att utföra jobbet som brandman.
"Bias träning kan slå tillbaka, ökande partiskhet; och formella förfaranden kan missbrukas av beslutsfattare eller, värre, ha könsfördomar inbyggda i sin design, " skrev Correll. "Trots dessa begränsningar, Jag hävdar att utbildning om stereotyper och partiskhet och formalisering av utvärderingsprocesser är två viktiga byggstenar som är avgörande för att åstadkomma hållbar förändring."
Små vinster räcker till
Även om inget av tillvägagångssätten ensam har varit helt framgångsrika, Correll argumenterar för att kombinera de två på ett sätt som också inkluderar att mäta små inkrementella förändringar inom organisationen.
I denna modell, ett företag skulle förse arbetare med partiskhetutbildning och experter skulle analysera företagets procedurer för att förstå var partiskhet kan smyga sig in. Experterna skulle sedan arbeta med företagets chefer för att utveckla bättre procedurer eller verktyg, implementera dem och utvärdera vilka förändringar de skapar.
Hela processen fokuserar på att skapa objektiva prestationschecklistor och andra verktyg som eliminerar oklarheter och risken för partiskhet från personer som använder dem.
"För att skapa hållbar förändring, vi måste flytta förändringsmålet från den enskilda beslutsfattaren till organisatoriska processer, " skrev Correll.
Correll och hennes team har provat denna modell med flera företag under de senaste tre åren som en del av Stanfords Center for the Advancement of Women's Leadership. De hittade mätbara förbättringar av ojämlikhet mellan könen på dessa företag.
Till exempel, på ett medelstort teknikföretag i västra USA, Correll sa att hennes forskning visade att efter att ha infört ett nytt styrkort för anställda, chefer var mindre benägna att diskutera en anställds personlighet snarare än hans eller hennes arbete. Innan det nya styrkortet, kommentarer under dessa diskussioner kritiserade 14 procent av kvinnorna för att vara "för aggressiva" och 8 procent av männen för att vara "för mjuka". Ett år senare, efter att ha rullat ut det nya styrkortet, dessa siffror sjönk till noll procent och 1 procent, respektive.
"Småvinster-metoden ger människor resultat och något litet de kan göra dagligen, ", sa Correll. "De där små vinsterna börjar gå ihop. De är byggstenarna till större förändring."
Correll sa att hon har blivit inspirerad av antalet chefer och ledare som är dedikerade till jämställdhet på arbetsplatsen som hon har träffat under de senaste tre åren. Även om det kommer att ta lång tid att helt minska partiskhet och ojämlikhet, Correll sa att hon känner sig optimistisk.
"Det är uppmuntrande att se att många människor verkligen vill vara mer inkluderande, ", sa Correll. "Dessa företag behövde inte öppna sig för oss forskare. Och jag kan inte nog betona hur värdefullt det har varit att arbeta med dem och utvärdera deras data."
