Mer än ett decennium efter introduktionen av den första smarttelefonen, vi är nu uppslukade av alltid pågående teknik-e-post, JAG ÄR, sociala media, Slak, Yammer, och så vidare. Allt detta innebär att vi ständigt delar våra idéer, kunskap, tänkande, och svar. Visst är "människans visdom" bra för problemlösning på jobbet, höger?

Ny forskning av Harvard Business School, docent Ethan Bernstein och kollegor, publiceras online nästa vecka i Förfaranden vid National Academy of Sciences i USA ( PNAS ), föreslår att "alltid på" kanske inte alltid är effektivt. "Intermittent on" kan, istället, vara bättre för komplex problemlösning.

I sin studie de tre forskarna - Bernstein, Biträdande professor Jesse Shore från Questrom School of Business vid Boston University, och professor David Lazer från Northeastern University-sammanställde och studerade resultaten av ett antal trepersonsgrupper som utför en komplex problemlösningsuppgift. Medlemmarna i en grupp grupper interagerade aldrig med varandra, lösa problemet i fullständig isolering; medlemmar i en annan grupp grupper interagerade ständigt med varandra, som vi gör när vi är utrustade med ständigt pågående teknik; och en tredje uppsättning grupper interagerade endast intermittent.

Från tidigare forskning, forskarna förväntade sig att de grupper där medlemmar aldrig interagerade skulle vara de mest kreativa, kommer med det största antalet unika lösningar - inklusive några av de bästa och några av de sämsta - representerar en hög variation som kom från deras arbete ensam. Kortfattat, de förväntade sig att de isolerade individerna skulle producera några fantastiska lösningar men har, som en grupp, en låg genomsnittlig lösningskvalitet (på grund av variationen). Det visade sig vara fallet.

Forskarna förväntade sig också att de grupper som ständigt interagerade skulle ge en högre genomsnittlig lösningskvalitet, men att de skulle misslyckas med att hitta de allra bästa lösningarna så ofta. Kortfattat, de förväntade sig att de ständigt interagerande grupperna skulle vara mindre varierande men till priset av att deras bästa lösningar var mer mediokra. Det visade sig också vara fallet.

Men det är här forskarna hittade något helt nytt. Grupper som interagerade bevarade bara intermittent det bästa från båda världarna (snarare än att ge efter för det värsta). Även om grupperna bara interagerade intermittent, de hade en genomsnittlig lösningskvalitet som var nästan identisk med de grupper som ständigt interagerade. Och ändå, genom att interagera endast intermittent, dessa grupper bevarade också tillräckligt med variationer för att hitta några av de bästa lösningarna, för.

Det kanske mest intressanta resultatet var att de högre artisterna kunde bli ännu bättre genom att bara lära sig av de lågpresterande i intermittent skick. När högpresterande användare ständigt interagerade med lågpresterande, det fanns lite att lära av dem, eftersom lågpresterande personer mestadels kopierade högpresterande lösningar, och högpresterande spelare ignorerade dem sannolikt. Men när högpresterande spelare interagerade med lågpresterande endast intermittent, de kunde lära sig något av dem som hjälpte dem att uppnå ännu större lösningar på problemet.

Bernstein och hans medförfattare ser ett antal konsekvenser på arbetsplatsen för dessa resultat, inklusive fördelarna med att alternera oberoende insatser med grupparbete över en tidsperiod för att få optimala fördelar. På vissa sätt, så har arbetet gjorts i organisationer - med individer som arbetar ensamma, sedan träffas i ett möte, återvänder sedan till jobbet ensam, etc. Men dessa cykler bryts av teknikens ständiga framsteg. "När vi ersätter den typen av intermittenta cykler med alltid pågående teknik, vi kan minska vår förmåga att lösa problem bra, "Noterar Bernstein.

Forskarna ser paralleller i ett antal trender i organisationer idag. Smidiga tillvägagångssätt för lagarbete har några av denna intermittenta egenskap, med tanke på att de är organiserade i "sprints, "sammankomster av människor som fokuserar på ett visst problem och varar bara en kort tid. På samma sätt hackathons är alltmer utformade för att ge, genom sina scheman, viss interaktion av interaktion.

Dessutom, organisationer som är kända för sin excellens i kreativitet och brainstorming av idéer, som IDEO, använder ofta en process som har intermittens inbyggd. Även öppna kontor, ett koncept som Bernstein nyligen har slutfört forskning om, har ofta några grupputrymmen (bås, mötesrum) och individuella utrymmen (telefonkiosker, skida) där interaktion kan pausas under en viss tid.

Med tanke på deras resultat i denna studie, forskarna drar slutsatsen att dessa designbaserade verktyg för att uppnå intermittent snarare än konstant interaktion kan vara ännu viktigare för organisatorisk produktivitet och prestanda än man tidigare trott. Och de varnar för att marschen mot alltid pågående teknik-och fler och fler digitala samarbetsverktyg på jobbet-inte bör störa den intermittenta isoleringen som dessa metoder medför, så att det inte hindrar grupper från att uppnå sina bästa kollektiva prestationer för att lösa komplexa problem.