Familjeföretag som ser till nästa generation för att ta över måste förbereda sig för oväntade händelser – som Brexit – enligt forskare vid University of East Anglia (UEA).
Istället för att försöka skydda företag från omvärlden och utesluta icke-familjemedlemmar från att ta ledande roller, moderna familjeföretag bör öppna sig för samarbete och extern expertis.
De borde prioritera att utrusta alla sina medlemmar för det "oväntade, det oberäkneliga och det yttre", snarare än för strävan efter lång livslängd och vänskapliga interna relationer. Författarna menar att detta är särskilt viktigt när snabba sociala och ekonomiska förändringar äger rum utanför verksamheten.
Att överföra ett företag till nästa generation kallas vanligtvis för successionsplanering. Att använda ett familjeägt byggföretag i Skottland som fallstudie, Dr Zografia Bika och Dr Fahri Karakas från UEA, och professor Peter Rosa från University of Edinburgh Business School, tittat på successionsprocessen över tre generationer.
Som en del av det världsomspännande STEP-projektet (Successful Transgenerational Entrepreneurship Practices), de undersökte hur entreprenöriell familj värderar, kunskap och resurser uppstod eller överfördes från grundarna till efterföljande generationer. Resultaten, publiceras i tidskriften Family Business Review , visa hur den traditionella successionsprocessen har förändrats.
Där de en gång undervisades "på jobbet" från en ung ålder av den äldre generationen, kallas "inre socialisering", yngre medlemmar nätverkar nu med externa intressenter och kamrater, känd som "interaktiv socialisering", att ta med sig nya färdigheter och kunskaper. Detta kan ofta innebära att man arbetar någon annanstans i en annan eller relaterad bransch innan man går med i familjeföretaget.
En tredje process, "upplevelsebaserad socialisering", ser yngre familjemedlemmar använda sina externa erfarenheter och sitt eget deltagande i verksamheten för att bättre informera om hur man återger dess värderingar.
Huvudförfattare Dr Bika, docent i entreprenörskap vid UEA:s Norwich Business School, sa Brexit var ett exempel på en ovanlig extern händelse som kan påverka familjeföretag.
"När förändringen som sker utanför verksamheten är snabb, dina nya upplevelser och hur du upplever sammanhanget blir mycket viktiga.
"Händelser som Brexit kan göra familjeföretag bekymrade över arv, den äldre generationen kanske tror att den yngre generationen kan hantera det bättre och föra fram succession. För ett företag att anpassa sig till något som Brexit kan det ta år, men vissa företag har bara haft månader."
Dr. Bika tillade:"Medan ett entreprenöriellt tänkesätt kan 'vårdas', som gradvis utvecklas över tid, eller "sänds" genom traditionella socialiseringsprocesser, det kan också vårdas organiskt genom kamratinteraktion och erfarenhetsbaserat lärande.
"Istället för avdelningsgränser, grundregler och utbildningsverktyg, vi föreslår att moderna familjeföretag behöver fler öppna ytor och samarbetsevenemang som för samman olika intressenter och erkänner en rad personliga erfarenheter, skiftande roller och framväxande strategier i ett flexibelt och föränderligt sammanhang."
Författarna säger att resultaten har konsekvenser för utbildning i familjeföretagsplanering, som inte längre ska ses som en intern process som kretsar kring att systematiskt överföra värderingar och kunskap från den äldre till den yngre generationen, utan hellre inkludera kamrater, mentorer, minoritetsaktieägare, professionella rådgivare och icke-familjechefer, som inte får drivas av gemensamma mål eller utgöra ett efterträdande team.
De tillägger att där förändringar går snabbt kan den äldre generationen dra nytta av "omsocialisering".
"Denna studie ger ett skäl för att införa mer formell omsocialiseringsutbildning och mentorskap för familjeföretagsledare, " sa Dr. Bika. "Den yngre generationen kan lära de äldre familjemedlemmarna vad de behöver veta och göra i det nya affärssammanhanget. Verkligen, i tider av snabba förändringar, attityder, kunskaper och färdigheter hos den äldre generationen, samvetsgrant vidarebefordrat till sina barn, kan vara aktiva bidragsgivare till affärsmisslyckanden.
"I vår fallstudie, återsocialisering har blivit en medveten strategi i verksamheten. En snabbt rörlig styrelse av familje- och icke-familjeledamöter, en mindre självförsörjande tillväxtstrategi, ett proaktivt tillvägagångssätt för att skapa entreprenörsmöjligheter, som en ny introduktion och andra skräddarsydda program för lärlingar, och antagande av nya "moderna" ledningsmetoder, som nya öppna kontorsplaner, är bland en rad nya förändringar som har vänt år av mer traditionella familjeförvaltningsmetoder.
"Detta illustreras bäst av försök att involvera aktieägarna mer i driften av företaget, kräver att många omprövar och överger äldre omhuldade antaganden."
"Socialiseringsprocesser i flera skikt i familjeföretag som överskrider generationen", Zografia Bika, Peter Rosa och Fahri Karakas, publiceras i Family Business Review .
