Organisationer som vill fylla interna roller har traditionellt två alternativ:befordra inifrån eller anställa externt. Interna befordringar drar nytta av att vara utvärderade talang som besitter företagsspecifika färdigheter medan externa anställda har extern kunskap som kan ge en organisation ny energi. Även om denna dikotomi ofta accepteras som oundviklig, det finns ett tredje alternativ:bumeranganställda.

Boomerang-anställda är de som återvänder till en organisation efter en vänskaplig frånvaro. Oavsett om frånvaron berodde på personliga eller professionella skäl, deras avkastning ger ett unikt värde för en organisation genom att de representerar externa medarbetare och den kunskap de innehåller men har intern arbetslivserfarenhet. Det finns bevis som tyder på att boomeranger skaffar sig praktisk erfarenhet och utvecklar sitt nätverk på interimsföretag samtidigt som de överträffar externa anställningar utanför bumerang när de placeras i roller som involverar relationskrav och administrativ samordning.

Dock, tidigare forskning har inte helt utvärderat det ekonomiska, psykologisk, och beteendeskillnader mellan bumeranger och de som utvecklas internt. För att komma till rätta med denna klyfta, ett nytt dokument kontrasterar resultaten för bumeranger med resultaten för internt befordrade anställda för att hjälpa företag att avgöra om de ska investera i strategier för talanghantering som inkluderar bumerangåteranställning eller att fokusera på interna strategier som utvecklar nuvarande anställda.

Är boomerangs anställda idealiska anställningar för prestation?

Pappret, "Hej igen:Hantera talang med Boomerang-anställda, " av forskare vid Carnegie Mellon University, Providence College, och University College Dublin, publicerades i tidskriften, Personalavdelning .

Forskare använde ett urval från ett professionellt tjänsteföretag i USA och hämtade från litteratur om talanghantering och psykologiska kontrakt för att jämföra ersättningen, tillfredsställelse, engagemang, och prestation för bumeranganställda till liknande anställda som aldrig lämnat företaget ("interna anställningar"). De fann att återinträde gav förbättringar i kompensation, tillfredsställelse, och organisatoriskt engagemang för bumeranger i förhållande till matchade interna anställningar. Än, även om bevis tyder på att bumeranger är mer nöjda och engagerade medarbetare, de är inte nödvändigtvis bättre presterande än interna anställningar.

"Jämfört med interna anställda som aldrig lämnade företaget, bumeranger presterar inte bättre men de är gladare och betalar betydligt mer, sa Catherine Shea, biträdande professor i organisationsbeteende och teori vid Carnegie Mellons Tepper School of Business, som var medförfattare till tidningen. "Detta motverkar många råd i personalvärlden, som ställer upp bumeranger som idealiska anställningar för prestation."

Forskarna teoretiserade att när bumeranger återanställs, de kan skapa ett mer personligt och informerat anställningsavtal som möjliggör en starkare utbytesrelation och en minskning av de negativa känslor som kan ha lett till deras initiala omsättning från organisationen. Boomerangs kommer sannolikt att få högre ersättning än interna anställningar på grund av marknadskrafter och institutionella krafter - anställda som stannar på ett företag är mer benägna att uppleva lönekompression medan de som har lämnat ett företag ofta gör det som svar på ett mer lukrativt erbjudande, öka sin löneförhandlingsstyrka – både ökad ersättning.

Vidare, boomeranger kommer sannolikt att känna sig värdefulla av organisationen, eftersom dess rekryteringschefer aktivt valde att återanställa dem. Denna dynamik uppmuntrar också bumeranger och arbetsgivare att öka ömsesidigt engagemang på grund av känslor av personlig skyldighet.

Mer nöjda och engagerade medarbetare

Även om forskarna inte fann några skillnader i prestationsbetyg, de mätte också hur bumeranger allokerade sin tid till fakturerbara och icke-fakturerbara timmar. Eftersom fakturerbara timmar är för klientengagemang, anställdas prestationer indikeras ofta av antalet timmar de fakturerar. Tidningen definierade icke-debiterbara timmar som internt vända projekt som administrativt eller kommittéarbete, rekrytering, eller verksamhetsutveckling. Även om bumeranger inte hade högre fakturerbara timmar, forskningen visar att jämfört med interna anställningar, bumeranger presterade ett högre antal icke fakturerbara timmar, föreslår att de fokuserar på olika uppgifter, specifikt uppgifter relaterade till att utveckla organisationen.

Övergripande, tidningen avslöjar att bumeranger är mer nöjda, engagerad, och engagerade sig i fler uppgifter till förmån för företaget jämfört med deras matchade motsvarigheter som inte lämnade organisationen.