I dagens snabba industrier, Att undanhålla värdefull information eller kunskap vid fel tidpunkt kan leda till företagskatastrofer. Av denna anledning, det är absolut nödvändigt för sälj- och marknadsföringsproffs att dra nytta av kommunikationsmöjligheter och öka sin förståelse för varandras mål för att utbyta tyst kunskap, eller branschkunskap som erhållits från år av fälterfarenhet.

Michael Wittmann vid University of Alabama i Birmingham, Ph.D., professor, och John Hansen, Ph.D., docent, vid Collat ​​School of Business Institutionen för marknadsföring, Industriell distribution och ekonomi är medförfattare till studien, "En processmodell för tyst kunskapsöverföring mellan försäljning och marknadsföring." De samarbetade med Dennis Arnett, Ph.D., professor i marknadsföringsstrategi vid Texas Tech University och huvudförfattaren till studien.

I denna enkätstudie av säljares erfarenhet av marknadsavdelningar på mer än 200 företag, forskarna förklarar hur kommunikationskvalitet, ömsesidig förståelse och stöd från högsta ledningen kan antingen underlätta delning av tyst kunskap eller hindra den.

Även om båda handlar med kunder, säljare och marknadsförare närmar sig kundrelaterade beslut från unika perspektiv på marknaden, säger Wittmann. Säljare kommunicerar en-mot-en, men marknadsförare är ofta isolerade från enskilda kunder och tenderar att fokusera på stora demografiska kunder. Således, tyst kunskap är svår att översätta och överföra från en avdelning till en annan, ofta på grund av bristande ömsesidig förståelse för varandras mål.

I överensstämmelse med ytterligare befintlig forskning och teorin om engagemangförtroende för relationsmarknadsföring – att förtroende och engagemang är två faktorer som sporrar en relations resultat – har forskarna teoretiserat en modell för tyst kunskapsöverföring:Socialiseringsinsatser förbättrar interfunktionell kommunikationskvalitet och medarbetare förtroende, minska interfunktionella konflikter, och utveckla en ömsesidig förståelse mellan försäljnings- och marknadsföringsfunktioner i verksamheten. Högsta ledningens stöd kan också indirekt påverka denna överföring.

Wittmann, Hansen och Arnett använde en marknadsföringsbyrå för att sammansätta en panel med 215 hälsosäljare för att undersöka effekterna av varje faktor från deras processmodell.

Deltagarnas svar på varje enkätelement bedömdes på en sjugradig skala, med en betydelse håller helt med och sju betyder helt instämmer. Författarna använde en trefrågeskala inom vart och ett av de sju områdena, som socialiseringsinsatser och medarbetares förtroende, att bedöma varje deltagares erfarenheter på sin arbetsplats.

Resultaten från undersökningarna stödde majoriteten av deras hypoteser – åtta av dem – medan två av fynden överraskade Wittmann, Hansen och Arnett.

Efter att ha analyserat enkätsvaren, professorerna drog slutsatsen att socialiseringsinsatser är positivt relaterade till interfunktionell kommunikationskvalitet, vilket de antog också skulle öka medarbetarnas förtroende. De fann också att förtroende hos medarbetare var negativt relaterat till interfunktionella konflikter. Med andra ord, om anställda hade mycket konflikt, de skulle ha mindre förtroende för sina kamrater.

Dock, två hypoteser stöddes inte. Istället för att socialiseringsinsatser minskar interfunktionella konflikter och ökar medarbetarnas förtroende mellan marknadsförare och säljare, ansträngningarna leder till ökade konflikter och minskat förtroende. Studiens författare säger att kvaliteten på kommunikationen är den viktigaste faktorn för att bygga relationer. Om kommunikationskvalitet är ett problem hos många av de undersökta företagen, man kan förvänta sig dessa resultat.

När kommunikationen har övergått till virtuella metoder, Ledningen bör överväga att införliva interfunktionella socialiseringsmöjligheter för att överbrygga klyftorna i förståelse mellan sina team.

"Resultaten från vår studie 2021 antyder att kvaliteten på kommunikationen är det viktigaste, " sa Wittmann. "Oavsett om det är via Zoom eller personliga möten, chefer bör ha meningsfulla socialiseringsmöjligheter där marknadsförare och säljare får värde, att uppmuntra samarbete."

Ett alternativ som chefer bör överväga för att förbättra kommunikationskvaliteten, förtroende och förståelse mellan avdelningarna är utvecklingen av utbildningsprogram. Dessa program kan tillåta anställda att flytta mellan avdelningarna eller ett integrerat team mellan de två funktionerna. Från undersökningarna, professorerna fann att stöd från högsta ledningen är positivt relaterat till utvecklingen av en ömsesidig förståelse.

"Våra resultat tyder på att när sälj- och marknadsföringsproffs kan nå en ömsesidig förståelse, mer kunskap kan genereras, " sa Hansen. "T.ex. om marknadsföringsteamet tog in flera säljare och visade hur de använder olika verktyg för att generera och kvalificera potentiella kunder, säljarna kanske bättre kan hjälpa marknadsföring att finjustera sina verktyg för att bättre tillgodose deras behov."

Professorerna säger, eftersom denna studie enbart gjordes på säljare, en idé för ett framtida experiment skulle vara att göra en liknande enkätstudie för att ta hänsyn till svar från marknadsförare.

Wittmann säger att både marknadsförings- och säljare måste slipa sågen regelbundet för att säkerställa att ansträngningarna för att stärka förståelsen och kunskapsöverföringen är effektiva.