Kredit:Pixabay/CC0 Public Domain
Har du någonsin haft en riktigt dålig chef? Tänk Alec Baldwin som Blake i Glengarry Glen Ross, som tillkännager att "kaffe bara för närmre" och sedan hotar säljarna han övervakar med ett antal valtermer som inte är lämpliga att upprepa här. Få ledare använder så mycket verbala övergrepp, svordomar och rädsla för att motivera anställda. Men många ledare använder liknande, om än mindre extrema, taktiker. Deborah Gruenfeld skulle vilja veta varför så många människor står ut med dem.
Gruenfeld, professor i organisatoriskt beteende vid Stanford Graduate School of Business och expert på maktpsykologi, är intresserad av "dominanta aktörer" som Blake:ledare som hävdar makt genom att vara den mest konkurrenskraftiga, mest aggressiva och mest kontrollerande personen i rummet. "Det finns denna tendens för människor att tillåta andra att hävda dominans utan att göra motstånd", säger hon. "Människor som beter sig på det här sättet tenderar att vara mycket framgångsrika även om folk verkligen inte gillar eller respekterar dem särskilt mycket."
Det här är ett förbryllande fenomen:Varför följa någon som inte gör ett bra jobb eller fattar bra beslut? Den typen av vördnad är ologisk, men den är genomgående. Tidigare forskning har antytt att vår tendens att böja sig för dominerande aktörers nycker beror på vår rädsla för dem, och vad de kan göra om vi vägrar att följa dem. Andra studier har visat att människor ofta skjuter upp till dominans eftersom de misstolkar förtroende för kompetens.
I en nyligen publicerad artikel publicerad i Journal of Experimental Social Psychology Gruenfeld visar att gruppdynamik också är en viktig faktor i vår vilja att acceptera och lyda aggressiva chefer. "Vi lever i en värld där det finns en förväntan om att dominans bör skjutas upp", säger hon. "Du är ofta i en situation där du inte kan förstå varför alla andra agerar som om de respekterar personen." Men den kraftfulla gruppdynamiken spelar en viktig roll för att låta dåliga chefer behålla kontrollen även när resten av deras organisation ogillar deras taktik.
Följ ledaren
För att testa denna hypotes genomförde Gruenfeld och Emily Reit, Ph.D., fyra studier. I ett test bad de mer än 100 studenter och anställda vid Stanford University att tänka på någon de känner som är kontrollerande, aggressiv och "försöker få sin vilja igenom oavsett vad folk vill ha." Försökspersonerna svarade sedan på en rad frågor om hur mycket de respekterade den här personen och hur mycket de trodde att andra respekterade honom eller henne. Som forskarna förutspådde trodde folk i allmänhet att andra respekterade den dominerande aktören mer än de själva.
Gruenfeld och Reit replikerade dessa resultat genom att ställa samma frågor till mer än 150 medlemmar i en trivialiga. Varje person ombads att betygsätta upp till tre lagkamrater på hur dominerande de var. Liksom i den första studien trodde de tillfrågade att deras lagkamrater hade mer respekt för de mest dominerande spelarna.
Nästa experiment utformades för att testa hur missuppfattningen av dominerande aktörer påverkar en organisation som helhet. Med hjälp av onlineundersökningar bad Gruenfeld och Reit mer än 160 deltagare att utvärdera sin egen respekt för och rädsla för en dominerande aktör de arbetar med, och i vilken utsträckning de ställer sig till den personen. Avgörande för deras hypotes bedömde de också hur mycket respondenterna trodde att deras medarbetare respekterade denna person. Återigen fann de en klyfta mellan hur mycket folk respekterade den dominerande skådespelaren och hur mycket de trodde att andra gjorde. Dessutom, medan rädsla och personlig respekt var starka influenser på huruvida någon skulle skjuta upp till en dominerande aktör, fann Reit och Gruenfeld att människor också var mer benägna att skjuta upp om de uppfattade att andra respekterade personen.
Vem är chefen?
I sitt sista experiment använde författarna en onlineplattform för att fråga mer än 400 deltagare hur mycket de respekterade en gruppmedlem som heter "John" efter att ha läst en självbedömning där han värderade sig själv högt på dominansegenskaper. (Deltagarna visste inte att John inte var en riktig person.) Sedan berättade forskarna deltagarna om andra gruppmedlemmar respekterade John lika mycket som de gjorde, eller mer än de gjorde, och bad dem att betygsätta sin respekt för honom igen. Slutligen frågade forskarna deltagarna om de skulle skjuta upp John om han bad dem att slutföra en uppgift. Gruenfeld och Reit fann att personer som fick höra att andra i deras team respekterade John mer än de gjorde, var mer benägna att skjuta upp honom, även om de inte personligen respekterade honom.
Sammantaget tyder dessa fynd på att inte bara människor kan missförstå hur mycket andra respekterar dominerande aktörer, utan att denna uppfattning är en kraftfull prediktor för aktning – även efter att ha tagit hänsyn till individers respekt för eller rädsla för den ledaren.
Gruenfeld säger att dessa resultat har konsekvenser för hur vi agerar i situationer där en ledare beter sig dominant men inte gör ett bra jobb. Vi kan inte vänta på att andra ska lösa problemet:vi spelar alla en roll i att skapa denna dynamik. "Folk inser inte hur kraftfulla normer är i organisationer", säger hon. Människor kommer att fortsätta göra vad de vill om de inte straffas för det. Men att ha ogillande från sina kamrater är ofta ett verkligt och kraftfullt straff. För att göra förändring, säger hon, måste människor i organisationer vara villiga att visa att normen inte stöder vissa beteenden.
Det betyder inte att människor behöver konfrontera problematiska ledare direkt eller på dramatiska sätt eller besegra en person med ansvaret att fälla den ledaren. Istället föreslår Gruenfeld att det finns subtila sätt att skapa friktion – en ogillande blick, en längre blick – som effektivt kan signalera att denna person har gått över en gräns och ge alla i organisationen möjlighet att förändra situationen. "Människor klagar hela tiden på varför det verkar som att människor som är alltför konkurrenskraftiga och kontrollerande tenderar att ta sig framåt", säger Gruenfeld. "De inser inte att de har mer makt än de tror att de har i de situationerna." + Utforska vidare
