Marshall Fisher, UPS professor i drift, information och beslut i Wharton School, beskriver höstens kris i leveranskedjan som "modern till alla störningar i leveranskedjan." Men han betonar också en speciell punkt som ibland försvinner i berättelsen:Dessa störningar är typiska.

"COVID är inte den första katastrofen som stör leveranskedjorna", säger Fisher.

Jordbävningarna i Kobe i Japan 1995, den stora lågkonjunkturen 2008 och jordbävningen och tsunamin i Japan 2011 är bara några exempel. För att inte tala om små störningar som sker rutinmässigt, som sträcker sig över fabriksbränder till arbetsstrejker.

Det som ändå är atypiskt för krisen som har lett rubriker i månader är omfattningen av krisen och osäkerheten kring den. Denna osäkerhet förvärras av den globaliserade karaktären hos dagens världsekonomi – nästan oändligt utökande av antalet svårförutsägbara händelser – och en pandemi som vägrar att kränga.

Hur försörjningskedjan gick i stå

De globala leveranskedjans problem, i stort, är inte lätta att sammanfatta; ingen enskild variabel förklarar krisen på egen hand.

Fröna till krisen såddes i början av covid-19-pandemin, när konsumenternas efterfrågan förändrades och otaliga fabriks- och arbetsfrågor dök upp utomlands, särskilt i Kina, där fabriker stängdes av utbrott. Lägg därtill trängsel i hamnarna, en till synes arbetskraftsbrist på lastbilschaufförer och oväntad brist på råvaror – allt från de som producerar datachips till förpackningsmaterial som skum. Det är detta sammanflöde av händelser som till slut manövrerade ett brinnande strålkastarljus på hur komplicerad den moderna leveranskedjan kan vara.

Enkelt uttryckt:"Försörjningskedjorna är långa", säger Senthil Veeraraghavan, Panasonics professor i tillverkning och logistik och professor i drift, information och beslut vid Wharton. "Beställningsbeslut fattas sex månader i förväg", säger han, och det är inte alltid de rätta besluten.

Till att börja med har företag under de senaste 30 åren utökat stegen i leveranskedjan genom att flytta leverantörer utomlands. Veeraraghavan säger att amerikanska företag har blivit alltför beroende av fartyg och lastbilstransporter – områden som också är beroende av låglönearbete och därför är volatila.

Därför måste företag göra mycket mer gissningar i sina beräkningar för lager.

"Alla dessa saker du ser – för många containrar som väntar i hamnen, varor som papper som tar slut i lager, chips som har brist, livsmedel som har brist, gaspriset stiger – alla dessa lagerbeslut fattas flera månader före tid", förklarar han. "Om du har en vara som kom in i november, gjordes den beställningen i vintras. Och i vintras hände det massor av pandemiska omstruktureringar där företagen inte såg efterfrågan, de backade, beställde mindre och förutsåg [pandemin" ] som varar ett tag."

Dessa företag, säger han, är nu de som betalar priset.

Företag som Walmart, säger Veeraraghavan, har klarat sig bra, delvis eftersom de planerade i förväg och avstod från att minska lagerpersonalen och inte skjutit upp beställningar. Företag som inte gjorde det, står dock inför en obalans mellan den förväntade efterfrågan och det tillgängliga utbudet.

"När du behöver möta en hög efterfrågan måste planeringen ligga nio månader framåt", säger han. "Så det är svårt att förutse om efterfrågan kommer att vara hög eller låg."

Speciellt med en pandemi på gång.

COVID, försörjningskedjan och en omvälvning av arbetskraften

Covid-19 är fortfarande den överdimensionerade variabeln i ekvationen för leveranskedjan-kris.

En del av detta problem är den påverkan det har haft på arbetsmarknaden. Efter att covid-19 dök upp började arbetare omvärdera vilka jobb de ville göra, och företagen har i princip sovit vid ratten medan dessa förändringar har skett – misslyckas, säger Veeraraghavan, att övervaka en lång leveranskedja som kräver samordning.

"Ett av de största problemen som förvärrar [krisen] i USA är att företag blundar och säger, "Hej, vi lägger in beställningen, och den kommer att dyka upp i lagret", och det är det, säger han. "Eftersom vi fortsatte på det här sättet finns det inte heller tillräckligt med kompetens för att leta i leveranskedjorna [för övervakning av problem]."

När det gäller den populära uppfattningen att en lastbilschaufförsbrist i synnerhet är ansvarig för flaskhalsar i amerikanska hamnar, säger Steve Viscelli, en lektor vid Institutionen för sociologi vid School of Arts &Sciences som studerar lastbilsindustrin, att det helt enkelt inte är fallet.

"Den faktiska bristen på förare är inget problem", säger Viscelli. "Vi har två eller tre gånger så många människor som har lämpliga licenser, och många av dem, majoriteten av dem, har lämnat branschen för att jobben är så dåliga."

Det handlar i första hand om utsatta invandrarförare som felklassificeras som entreprenörer. Med eftersläpningen av varor i hamnar tvingas de ofta vänta i långa timmar bara för att hämta en container, och eftersom de inte betalas per timme, uppmuntrar detta inte till en effektiv användning av sin tid.

"Detta långvariga problem med ineffektiv användning av förartid har förstorats till följd av att hela systemet har hamnat ur balans", tillägger han. "Förhoppningsvis, genom att avslöja vikten av detta problem för effektiviteten i leveranskedjan, kommer denna kris också att skapa möjlighet till politiska åtgärder som förbättrar arbetsvillkoren i hamnarna."

Den verkställande ordern från president Biden i början av november att hålla Los Angeles-hamnen öppen 24/7 har under tiden visat sig användbar, men Viscelli noterar att det bara är till hjälp i den mån att alla parter är i drift 24 timmar om dygnet, och inte bara några .

Ioana Marinescu, docent i nationalekonomi vid School of Social Policy &Practice som studerar arbetsmarknaden, beskriver volatiliteten på arbetsmarknaden som bidragande till krisen i leveranskedjan. Bara i september slutade 4,4 miljoner människor sina jobb, främst i lågavlönade befattningar som krävde personligt arbete. Detta, i kombination med den ovanliga hastigheten med vilken världsekonomierna har återhämtat sig från pandemin, har ökat osäkerheten, säger hon.

"Just nu är vi i en anpassningsfas där det finns många lediga jobb och företagen inte har anpassat sig helt genom att erbjuda bättre lön och arbetsvillkor", säger Marinescu. "Arbetare handlar, förståeligt nog, runt. Uppsägningarna är rekordhöga; människor letar efter ett bättre jobb med bättre arbetsvillkor och lön – de två går ihop. Så därför, ur arbetsmarknadsperspektiv, finns det mycket mer makt till arbetarna på grund av denna tillgång-efterfrågan-omständighet, och det kan innebära att det är svårt att hålla saker i rörelse i förhållande till efterfrågan."

Arbetsgivarna är under tiden osäkra på hur mycket lönerna ska höjas, vilket drar fram bristen på arbetskraft.

"Eftersom saker och ting går så fort jämfört med tidigare erfarenheter är arbetsgivarna inte säkra på om de ska höja lönerna och de vill inte höja för mycket, så det är en situation att lära sig genom att göra, och ur arbetarperspektivet, " förklarar hon. "Men så småningom kommer det att jämna ut sig."

Politisk omformning av leveranskedjan

Regina Abrami, Chang Sun Term Professor och chef för det globala programmet för Lauder Institute, säger att covid-erans globala utbudsbrist ökade medvetenheten om de strategiska riskerna som är förknippade med globaliseringen av leveranskedjor, eller, som hon förklarar, "allt som sträcker sig från halvledarchips till kritiska mineralinsatser som sällsynta jordartsmetaller, kobolt eller litium får extrem uppmärksamhet." De första resonansexemplen var masker och läkemedel.

"I dag, när världen stängs ner, påverkar det djupt vad ett land kan tillverka, som vi nu ser inom bilsektorn", säger Abrami.

Vad som är nytt som ett resultat av den senaste krisen, säger hon, är att ett bredare utbud av varor, och inte bara varor med dubbla användningsområden eller militärrelaterade varor, ses som en fråga om nationell säkerhet. Det sporrade president Biden att vara värd för ett multinationellt toppmöte "Global Supply Chain Resilience" i oktober som inkluderade 14 andra "liksinnade" länder, enligt Vita huset. Vad som kommer från det, säger Abrami, är ett nytt tillvägagångssätt som är en dialog med flera intressenter om försörjningskedjor, allt från akademiker till den privata sektorn, lokala myndigheter till utomlands. Detta flyttar också, potentiellt, konversationen till en mer politisk sfär – och absolut som den diskuteras genom inflationslinsen.

I sin tur, ur ett globalt perspektiv, säger Abrami att företag tvingas hitta en balans mellan att göra affärer i Kina och hedging för att bygga motstånd i sin leveranskedja. En del av detta händer redan, med de senaste tillkännagivandena om halvledartillverkningsanläggningar på flera miljarder dollar i Texas och Arizona. Även Japan subventionerade öppnandet av en ny halvledaranläggning, och Sony samarbetade med Taiwan Semiconductor Manufacturing Co. för att öppna fabriken 2024.

"Vad jag tror att du kommer att se är en inhemsk försörjningskedja för kritiska insatser, och säkerligen för de som är relaterade till nationell säkerhet där det är möjligt, och för att minska en upprepning av de första dagarna av covid-19," säger Abrami. Dessutom kommer fler varor att omklassificeras till "dubbel användning" och därmed inte längre berättigade till export.

Politiskt öppnade krisen i försörjningskedjan också flera nya dialoger om möjligheten att frikoppla från Kina, en delad försörjningskedja som ett sätt att svara på en kris, och det faktum att regeringar kan forma marknader genom att plötsligt förbjuda viss export, vilket hände under pandemins tidiga dagar. Både företag och myndigheter kan behöva vara förberedda på denna möjlighet till marknadsförskjutningar.

"Det är ett geopolitiskt ämne oavsett hur du skär det", säger Abrami.

Vad är härnäst

Även om stressen vid amerikanska hamnar verkar lätta, finns det långsiktiga överväganden som krävs för att förhindra att problemet uppstår igen.

Ett förslag, säger Veeraraghavan, är att ompröva hur populära produkter sätts ihop i det sena skedet av tillverkningen. Han kallar det en strategi med modulär "mix and match" som gör att företag kan vara mer lyhörda för konsumenterna och fatta beslut närmare när uppskattningen av efterfrågan är tydligare. I teorin kan design av produkter som en T-shirt ändras så att de skickas utomlands men sedan färgas lokalt.

Han är också en förespråkare för företag som investerar i fler lokala produktionsanläggningar, vilket Fisher ekar. Fisher hänvisar till denna strategi i sina klasser för Global Supply Chain Management som "dual sourcing".

"Helst sett kan du till och med ha fyrdubbla inköp", säger han.

Tanken är att minska den ekonomiska risken genom att ha en backupleverantör som kanske inte är lika effektiv, men som förhindrar katastrofer om en leverantör går i konkurs. Som ett exempel nämnde Fisher ett företag som han konsulterade med som under pandemins höjdpunkt hade en leverantör i Shanghai och ett alternativ i Mexiko. När fabriker stängdes i Kina kunde företaget köpa från leverantören i Mexiko, och sedan när pandemin drabbade Mexiko hårt kunde det återgå till sin leverantör i Shanghai.

"Det krävs inte mycket för att gå fel om du har många olika saker, alla tillverkade i en fabrik", säger Fisher. "Dual sourcing är riskhantering. Men det är dyrt."

He also advises increasing inventory buffers and, overall, views the current shortage as a shift in demand that is beginning to stabilize.

"People are eating in restaurants ... and all the demand dislocations are subsiding," Fisher says. "Demand consumption is going back to something more normal."