TV-dramatiseringen av UK Horizon Post Office-skandalen väckte upprördhet och misstro. Men som ett annat exempel på dysfunktionellt organisatoriskt beteende var det förväntat snarare än exceptionellt.
Post Office-sagan ansluter sig till en lång lista av mörkläggningar eller skandaler som inkluderar Hillsborough, Enron, Grenfell, skandalen med infekterat blod, Tuam babyskandalen i Irland, Boeing 737 Max och Nasa (rymdfärjan i Columbia). De representerar vad som händer när det sker en rörelse inom organisationer och institutioner för att täcka över orsakerna till en tragedi.
Företagens drivkraft att dölja sanningen är inte slumpmässig, men, skulle jag säga, oundviklig. Så varför händer det och varför kommer det sannolikt att fortsätta hända?
Charlie Chaplins ikoniska film Modern Times skildrar människor som kuggar i hjulet. Filmen sänkte den vetenskapliga hanteringen av arbetsrörelser (till exempel ingenjören och författaren Frederick Taylors), som hävdade att arbetet måste analyseras vetenskapligt för att optimera effektiviteten. Taylors teori betonar att anställda bör tilldelas att utföra en specifik uppgift, med vetenskapliga metoder för att hitta det enskilt bästa sättet att utföra den uppgiften. Chefer övervakar direkt anställda och anställda får betalt baserat på deras prestationer.
Upplysningen och den industriella revolutionen bidrog till en önskan att tillämpa vetenskaplig ledning för arbetets organisation. Taylorism matades direkt in i vår behandling av fabriksarbetare som element i arbetsflödet som behövde övervakas och kontrolleras.
Taylorismens spöke är uppenbart i vår ökande användning av artificiell intelligens (AI) för att ersätta mänskligt arbete. Chaplin förstod att maskinmetaforen var mer än bara bättre teknik, den var en slags mall för hur människor borde bete sig.
Berättelser om skandaler förtalar de inblandade – ex-postchefen Paula Vennells är det senaste exemplet. Individer bär ansvar, men att skylla på dåliga ledare är lättare än att acceptera att institutioner och regeringar är skyldiga.
Mitt område (organisationsbeteende) har bidragit till detta problem genom att vara industrins tjänare. Mantrat att mäta, kvantifiera och modifiera tillför en bit av vetenskaplig respektabilitet till områdena affärer och ledning. Men det kan leda till en blind fläck kring hur organisatoriska system kan utvecklas för att skada människor. Verkställande beteende i Enron, Boeing och det brittiska postkontoret motiverades av "bra" affärsprinciper - att skydda företaget. Att skydda institutioner kan verka etiskt.
Men organisatoriska skandaler är en påminnelse om vad som händer när effektivitet försvaras framför personliga erfarenheter och dysfunktionella system försvaras. Horizon Post Office-skandalen lyfte fram de värsta delarna av den vetenskapliga ledningskulturen på det "effektiva" sätt som underpostmästarna jagades.
Det var också uppenbart i förseningen med att komma fram till sanningen eftersom ingen skulle erkänna att tekniken kunde vara fel. Detta tillvägagångssätt är inget nytt. Till en början fick fansen skulden för Hillsborough och piloterna för problemen med Boeing 737 Max.
I dessa skandaler kontrollerar institutionerna och företagen berättelsen skickligt tills deras bubbla av lögner eller ofullständiga konton spricker. Påtvingad öppenhet och rättvisa spelregler skulle kunna bryta detta mönster. En Hillsborough-lag, som inför en juridiskt verkställbar "uppriktighetsplikt" för polis och offentliga myndigheter i utredningar, och lika juridisk finansiering för sörjande familjer vid förfrågningar och förhör, skulle vara ett sätt att undvika David mot Goliat-resan.
Frånvaron av övertygelser eller meningsfulla återverkningar efter nästan alla skandaler är urusel. Återställande rättvisa har en roll att spela, men att medvetet förvränga den offentliga rättvisans gång måste sanktioneras.
Vi kan inte lita på att ledare gör det rätta om vi fortsätter att utbilda dem att sätta sitt uppdrag först och människorna i andra hand. Vi marknadsför och anställer utifrån att ledare sätter sina organisationer först. Den överanvända förklaringen av att en "dålig" kultur är ansvarig för dysfunktionella organisationer betyder helt enkelt att alla tydligt förstod den verkliga visionen och målen och engagerade sig i att göra det som behövdes.
Organisationer vill ofta inte prata om misslyckanden eller ens uppenbarligen lära av dem (vi kan ta Columbia-rymdfärjan och 737 Boeing Max-tragedier som exempel på detta). På samma sätt är tystnad hos anställda vanligt och visselblåsning sällsynt. Företagsutbildningens DNA är bristfälligt, och etik och social rättvisa ses som perifera frågor.
Vi måste börja med att acceptera att organisationer kommer att göra vad som helst för att maximera vinst och aktieägarvärde, och göra omvänd konstruktion från denna punkt.
Att acceptera att olyckor är sannolika kan till exempel skydda människor från organisatorisk dysfunktion. Kommersiella flygresor är en av de säkraste branscherna i världen och framgången bygger på att flygkrascher är omöjliga att dölja. Flyg (som kärnkraftsverksamhet och kemisk industri) kallas högtillförlitliga organisationer (HROs), som fungerar nästan felfritt i extremt utmanande och osäkra miljöer.
Nyckeln till HROs är att procedurer för att skydda människor är obligatoriska och strikt upprätthålls av experter. De utgår från perspektivet att olyckor är mycket sannolika om system inte finns på plats för att förhindra dem.
Föreställ dig hur annorlunda Horizon-skandalen kunde ha varit om postverket bjöd in underpostmästare att samarbeta för att övervaka det nya systemet för potentiella brister när det infördes.
Vi behöver inte ett team av managementkonsulter och policyrådgivare för att förstå att nya arbetsrutiner kanske inte börjar perfekt. Den största lögnen i centrum för de flesta organisatoriska misslyckanden – Horizon Post Office-skandalen inklusive – är att något oväntat och oförutsägbart hände.
Tillhandahålls av The Conversation
Den här artikeln är återpublicerad från The Conversation under en Creative Commons-licens. Läs originalartikeln. 
