Ledare uppmuntras ofta att vara öppna, autentiska och sårbara på jobbet. Anställda får på samma sätt höra att deras röster är viktiga på arbetsplatsen och att de ska säga till när de behöver. Men att vara öppen och ärlig på jobbet är inte alltid så enkelt som dessa meddelanden antyder.
Vad dessa inbjudningar för ärlighet inte fullt ut erkänner är att det är en handling av självförtroende, förstärkt av en stadig reserv av självvärde. För många människor kan det vara en nervkittlande upplevelse att tala sin sanning eller avslöja sina ärliga tankar och känslor eftersom det gör dem utsatta för dömande, förlöjligande och avvisande.
På jobbet kan att avslöja avvikande åsikter, rapportera fel eller lämna ut information om sitt psykiska hälsotillstånd till och med leda till återverkningar. Föga överraskande visar studier genomgående att 50 % av de anställda föredrar att hålla tyst på jobbet. Med detta i åtanke satte vi oss för att undersöka när och för vem ett öppet ledarskap kan vara fördelaktigt.
I vår senaste forskningsartikel undersökte vi om ledare kan uppmuntra sina anställda att uttrycka sina åsikter genom att själva visa öppen och direkt kommunikation.
I två studier som involverade 484 ledare och nästan 3 000 av deras anställda från organisationer i Belgien, undersökte vi om ledare som kommunicerade mer transparent skapade en miljö där anställda kände sig bekväma med att uttrycka sina åsikter.
Enkäter skickades till ledare och medarbetare under två tidsperioder. Första gången genomförde anställda åtgärder om sin ledares transparens, sin egen nivå av självkänsla baserat på andras godkännande och psykologiska säkerhet. En månad senare fyllde de i en andra undersökning om röstbeteende.
Våra studier gav två viktiga insikter. Den första är att ledare kan föregå med gott exempel. Ledare med en transparent kommunikationsstil kunde skapa ett klimat av psykologisk säkerhet i sina team. Eftersom anhängare kände sig trygga att vara sårbara var det mer benägna att uttrycka sin åsikt.
Det andra är att följares självkänsla spelar roll. Transparenta ledare kunde bara få följare att känna sig trygga om följaren hade en säker självkänsla. Självkänsla kan baseras på yttre faktorer, som andras godkännande, eller på inre faktorer, som i vilken utsträckning en individ älskar och accepterar sig själv.
Följare som baserade sitt självvärde på andras godkännande kände sig inte trygga när deras ledare använde direkt och öppen kommunikation och därför inte öppnade sig.
För att hjälpa anställda att säga ifrån på jobbet, tyder vår forskning på att organisationer tar hänsyn till flera faktorer. För det första bör organisationer prioritera att öka den psykologiska säkerheten.
Psykologisk säkerhet avser i vilken utsträckning anställda känner att de kan uttrycka sin oro eller ge negativ feedback på jobbet. När ledare kommunicerar transparent med sina anställda visar deras beteende att ärlighet värderas och att det är säkert för anställda att vara öppna i gengäld.
För det andra är det viktigt för organisationer att ta hänsyn till sin publik när de kommunicerar. Direkt kommunikation får inte alla att öppna sig. När människor baserar sitt självvärde på andras godkännande kan det vara skrämmande att säga ifrån och hålla tyst eller att säga det "rätta" istället för ens ärliga åsikter, kan vara den föredragna vägen eftersom det hjälper till att skydda deras självvärde.
Att uppmuntra anställda att vara medvetna om källan till sin självkänsla och erbjuda mindfulness eller självmedkänsla kan hjälpa till att förändra deras känsla av självvärde. Att förbättra självmedkänsla kan till exempel hjälpa människor att bli mer accepterande och vänliga mot sig själva.
Slutligen är det väsentligt att upprätta gruppnormer som främjar uttalande. Som sociala varelser söker människor ständigt till omvärlden efter ledtrådar om hur de ska bete sig, vad som är lämpligt och vilka beteenden som är säkra och acceptabla. Ju mer socialt acceptabelt att tala upp, desto mer sannolikt kommer kvaliteten på konversationen att fördjupas och inkludera rikare ämnen som annars kanske inte tas upp.
Att identifiera nyckelmedlemmar som är respekterade och inflytelserika och uppmuntra dem att uttrycka sig kan hjälpa till att vända utvecklingen så att alla teammedlemmar följer efter.
Våra forskningsresultat tyder på att ledare som kommunicerar transparent kan uppmuntra sina följare att uttrycka sina åsikter. Men förhållandet mellan ledarskapstransparens och följares lyhördhet är mer nyanserat än så.
Även om transparens kan främja öppen kommunikation, är det avgörande för ledare att inse att individuella reaktioner varierar. Våra resultat visar att inte alla anhängare kommer att finna tröst i närvaron av chefsuppriktighet. Anställda som bygger sitt självvärde på andras godkännande känner sig inte trygga när deras ledare kommunicerar på ett direkt sätt.
Denna insikt är särskilt relevant, med tanke på att unga vuxna utvecklar sin självkänsla i en bakgrund av sociala nätverkssajter där extern validering är den viktigaste valutan. Detta är så mycket att nästa våg av anställda har kallats "generationsvalidering."
Vi rekommenderar ledare att hålla sin publik i åtanke när de levererar ärliga meddelanden och föreslår att de anstränger sig för att bedöma om mottagaren sannolikt känner sig säker nog att uttrycka sin åsikt öppet. Om deras mål är att få direkt kommunikation i gengäld, kan ledare ge anställda möjlighet att uttrycka sina åsikter, inte bara genom att främja en miljö av tillit och säkerhet, utan också genom att uppmuntra sina följare att älska och acceptera sig själva.
Tillhandahålls av The Conversation
Den här artikeln är återpublicerad från The Conversation under en Creative Commons-licens. Läs originalartikeln. 
